第2章　你是猴子磁场吗

每个人的可支配时间有限。只有能控制下属占用自己时间的管理者，才能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务。

如果管理者无法减少被下属占用的时间，就可能会面临大学研究课程里所描述的一个问题：“为什么管理者没时间，下属没事做？”要回答这个问题，我会把所有管理者在工作上可能遭遇的事件描述清楚，并界定出猴子的情境定义。

情境1　让我想一下

假设现在是周一早上10点，你正穿过走廊准备完成一件自己可支配时间内的任务：一些你认为真正具有意义的事情。

我不知道你如何挪出个人的可支配时间，但管理的真谛正在于此，你能获得一个任你支配的任务，意味着你拥有管理者的很多特质：全公司很多人都知道你是个有创意、有点子、有想象力、有热情、创新能力强、管理能力强的人。这些特质都是你创造可支配时间的要素。

正当你沿着走廊走过去，走廊另一端迎面而来的是乔治。他是你的下属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”

这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，这也是你能够一路升到目前这个职位的原因之一。事实上，你的老板经常称赞你：“你是解决问题的高手！”

所以，你就站在走廊上听着乔治将问题的来龙去脉说了一遍。你一字不漏地听他说着目前遇到的危机。

你为什么要听他说？因为你曾经做过他的工作，你觉得解决他的问题对于自己而言游刃有余；你对他的问题的熟悉程度远胜过对自己的问题的了解；解决他的问题，让你可以从自己的问题中抽身出来一会儿。在这些诱惑下，你站在那里看看自己能否帮上他的忙。另外，你的态度悲天悯人，你觉得他至少偶尔有权利看看天才（你）是如何解决问题的，这是他工作上的“红利”。

你一边听他说着，一边发现自己陷入了一种混乱中，最后被卷入问题的旋涡里，你体会到原来这个问题与先前另两名下属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。

这件事你很了解，所以能很快进入状态；但未必能在当下作出别人所期待的决定。

你以为才过了5分钟，一看手表才发现，哎呀，已经过了30分钟。所以你对他说：“等一下，乔治。现在已经过了30分钟，我要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我们无法处理它。我们一定得作出决定，但还需要进一步考虑。我会告诉你，我们该怎么做。让我想一下，再告诉你要怎么做。”

让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，在你和乔治在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在乔治的背上，而不是你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接着，30分钟之后，你对乔治说：“让我想一下，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁的背上背着那只猴子？显然，猴子已跳到你的背上。

找回被下属占用的时间

可支配时间的首要敌人是下属占用的时间。下属占用你的时间，让猴子成功地从他们的背上跳到你的背上。从那一秒钟开始，猴子不会轻易罢手，除非它回到了它原来的饲养人身上，得到照顾与喂养。

接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属。你让乔治把你变成他的下属，因为你做了两件下属要帮管理者做的事情：第一，你从他身上接下任务；第二，你答应向他提供解决方案。

还记得第1章中关于谁的背上有猴子的部分吗？每只猴子总有两个参与者介入，一个是解决问题者，另一个是监督者。

现在，猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色？解决问题者。乔治扮演何种角色？监督者。这是留给他的唯一角色。

为了确定你没忘记这件事，他稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行得怎么样了，领导？”这些询问当然也可能是这么问的：

“时间过得可真快啊！”

“你什么时候要解决这件事情？”

“嘿！领导，你应该作出决定了吧？”

“我们什么时候采取行动？”

“我们什么时候作出决定？”

“你什么时候才能定夺？”

逆向管理

这种监督形式是一种逆向管理。逆向管理，犹如金字塔被倒转过来，由下属来监督管理者。

“事情进行得怎么样了？”是确定目前谁担任上司角色的技术用语。在上班时间，如果两名管理者在走廊相遇，其中一人问“事情进行得怎么样了”，那么你就知道问问题的这个人是上司。或许组织中并未明文规定谁是监督者，谁是解决问题者，但现实情况往往会直接定义你的角色：谁接受猴子，就定义而言，谁就是解决问题者。

为何管理者要将公司的组织流程图贴在办公室墙上？目的便是向员工解释公司的运营状况，让每个人知道他们究竟为谁工作。但当组织流程图张贴出来后，如果管理者还四处走动，对下属说：“让我想一下，再告诉你要怎么做。”这句无心之语无疑分配给管理者解决问题者的角色，给予了下属监督者的角色。因此，我们会见到按时计酬的员工反过来监督上层管理者，这些人进而监督总经理，总经理则依样画葫芦地监督副总裁，副总裁监督总裁。在这种模式下，总裁背起了所有的猴子。这实在是荒谬至极！

如此一来，整个组织被搞得上下颠倒，内外不分，混乱无比，与当初公布公司组织流程图所计划的运营方式南辕北辙。根据目前的情形，总裁应加入工会，而按时计酬的员工可能会进入董事会。如果让股东知道这种情形，他们一定会在年度股东大会里大闹说：“这根本不是你们当初对我们解释的情形！”

逆向管理经常发生在职场里，这完全违背组织流程图的宗旨。试想一下这种情形：一个人（总裁）怎么可以有5 000位顶头上司，而且帮每个人做事？

所以，我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演解决问题者的角色，谁该扮演监督者的角色，并且严守个人的职责。

情境2　给我一份会议记录

与员工迈克的工作会议结束，临别时我告诉他：“给我一份会议记录。”

请注意，猴子现在跑到下属的背上，因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改进，但还是要小心那只猴子。迈克尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给我。我很快在电子信箱中看到了这份报告。现在，谁要采取行动？我。如果我不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知（另一种监督形式）。

拖着下属

当迈克拼命想知道我对他的会议记录有何反应时，我则采取逃避策略。他现在替我取了个外号，并且四下传播——“石沉大海者”。接下来，他还会不时添油加醋地说：“他从不看电子邮件的吗？至少应该礼貌性地回复一下。之前他总说他想知道我们的想法！可是现在，我有一大堆赚钱的项目计划书在等他的回复，却一点消息也没有。没有他的指示，我无法进行下一步工作！”

我拖得越久，迈克就越沮丧，仿佛他只能在原地打转，而当下属占用的时间已经堆积如山时，我的罪恶感也更加深重。

我的逃避计划失败后，迈克终于前来找我，我发现他提出问题的技巧更加高明了。他坐在我的办公桌前面说：“安肯，我们应该作个决定，不要再浪费时间。我们现在已经有9个燃眉之急的项目等待解决。没有你的首肯，我一个项目计划也开展不了。你什么时候会作决定呢？”我问他：“你说的9个项目到底是哪些？”他说就是编号1、5、15、18、24，等等。我甚至不知道他已经为这些项目编好号码。我一周以前拿到的会议记录都还没看完，更不用提那之后接踵而至的报告。这可不是我自找麻烦，既然我是个不太专业的管理者，我想我有义务看看这些项目计划书，而这也是我的进度会落后的原因。

迈克当然不是会玩这种游戏的唯一人选。工作时，我们的许多下属都会发出很多信息与报告（通过电子邮件、语音信箱或影印件等），让当管理者的我们被时间追着跑。

这不免让人想起往昔的美好时光，那种有人伸出援手的日子！你现在被缠住了，你的背上有许多猴子和猩猩。你把它们放进公文包——也就是“猴子笼”，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。

情境3　让我知道，我可以帮上什么忙

我们再一次假设，现在我和另一位同事瓦莱丽开会，我答应我会对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。临别时我对她说：“让我知道，我可以帮上什么忙。”

又来了，猴子原本在瓦莱丽的背上，除非她的提案获得我的同意，否则瓦莱丽自己也无法知道猴子究竟会在她背上待多久。因为根据她的经验，她也了解她的提案可能会躺在我的公文包里好几周。可是我在临别时的这句话彻底扭转了局面，现在谁的背上有这只猴子？我。谁在监督谁？她在监督我。原地打转和遭遇瓶颈的情节又再度出现了。