第一章 运营初阶知识

Q1　运营为什么像打杂

其实，运营本来就是打杂的。让我们回顾一下历史。

1994年，互联网进入中国。在那个时间点，不管是中国还是美国，都没有叫作“运营”的岗位。原因非常简单：还不需要。

人们常说，互联网是一种基础设施。如果我们把互联网想象成一条公路，那么互联网上的各种应用就是这条公路两边的商家。有了商家之后，公路就不仅仅起到连接作用，而且可以形成商业圈，带来人气和商业价值。

早期，公路刚刚建成，路两边是没有商家的，但是在路上的人有各种需求，这些需求都需要被解决，此时就出现了商业机会。在解决需求的初期，讲求的是快速建设，也就是你先在空地上画个圈，然后把房子建起来，这个时候就需要大量开发人员来造房子，于是技术岗位上的人成了第一批进入互联网的工作者。

房子盖好了之后要装修，需要做个招牌，刷上不同的颜色，于是设计岗位上的人也进场了。早期设计岗位上的人叫美工，别的不做，只负责刷毛坯，把招牌弄好。

装修好了，房子里面不能空着，得进货，谁来干呢？早期的编辑。他们负责上货，塞满屋子。有了货品还不够，路上这么多店，每家店铺差不多，客人凭什么进你们家店呢？于是，策划出现了，他们负责吆喝，做活动，吸引路上的人进到店里来。

当路边的商店越来越多，竞争就开始了。好比有一条美食街，一开始街上的餐厅都是中餐，竞争特别激烈。突然有一天，有个人想到：都是做饭，我不能做西餐吗？非得做中餐跟大家一块竞争吗？于是产品差异化成了竞争中最先被看到的优势，那得找个人专门弄出产品差异化啊。让谁来做合适呢？

看看美国是怎么弄的，哦，有个产品经理！行，那我们也叫产品经理，于是创造出了这个岗位。

早期的产品经理有开发出身（偏技术）的、设计出身（偏交互）的，还有市场出身（偏商业化）的，因为这是刚刚创造出来的职位，没有标准，只能从现有岗位的人员中选择可转岗的人。

产品经理解决的是，对于同样的需求，如何通过不同的产品设计予以满足，也就是实现产品的差异化，一开始这种做法很容易被受众接纳，效果很好。但是等产品差异化竞争到了一定程度时，也出现了瓶颈。如何找到突破口？硅谷想到的办法是，把开发、市场、产品人员攒起来，让他们去想办法，于是增长黑客出现了。国内想到的办法是，另立一个岗位，让专人负责这件事，于是“运营”出现了。再次说明，这个岗位出现的最初目的就是要开拓开发、市场、产品都不碰但又必须有人做的领域。

所以早期的运营和产品经理一样，各种背景的人都有，有开发、美工、市场出身的，还有编辑、策划出身的，甚至有从产品经理转岗来的。不同背景的人解决问题的思路和方法也不一样，于是，100个运营就有100套运营方法甚至100种运营逻辑。

早年的时候，大家会讨论“运营和产品有什么异同”，现在会更多地讨论“运营和市场的定位有哪些差别”。由于运营这个岗位上的人是从不同背景转岗而来的，因此有很多差异需要去定义与解决。

其实，现在很多公司的运营已经不打杂了，而是做高度专精的工作，有朋友曾和我感慨，某巨头电商公司居然在招专门负责横幅广告位的维护和排期的运营，简直不可思议。

这件事倒不稀奇，十多年前一些大公司就有这样的岗位安排，因为横幅广告位是很值钱又有些讲究的资源，如果不让专人来做，就会出现各种利益冲突。产品的广告位是有限的，但大公司的业务是无限的，让哪个产品哪天上，用什么素材，都必须要有个说法，只有这样才能平衡不同业务的需求。

但是，很多小公司看到大公司这么做，自己也跟着做，就会出问题。

很多人入行时是新媒体人员，吭哧吭哧地写文章，3年之后还是新媒体人员，还在吭哧吭哧地写文章。写到最后，短视频的风口一来，立马感到自己的职业发展受到了挤压。

对新媒体运营来说，这就是专精。但专精的结果是什么？就是沦为螺丝钉，技术一升级，自己可能就成了废品。

这也是为什么近年来很多公司招业务方向上的操盘手很困难，不是因为做运营的人不行，而是因为行业过分追求精细化，导致螺丝钉太多，覆盖面不足。

所以，出于个人发展的考虑，运营就应该打杂，而不是追求专精。在打杂的过程中，运营通常会广泛接触各种业务模块。对任何岗位来说，能够广泛地接触不同的业务模块，熟悉并了解业务运行的规则，都是特别好的一件事。