前言

中小企业的经营者（许多也是创业者）自身的素质在很大程度上决定了企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业的成长。

经营者以往的工作经历（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业或大型企业中高层管理工作经验的人更有助于促进中小企业的成长。

如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些中型企业成长性更好。

中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场，而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。

从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、目标方向清晰的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。

比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。

中小型企业面临许多的障碍和困惑，主要表现在以下几个方面。

缺乏时间管理。大家都感觉时间不够，事情越干越多。部门经理和员工都是如此。许多人更多地投入到日常管理工作中，部门经理做了很多具体的琐事，员工感到负担太重、压力太大而较多离职，人员流动性大。管理者大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机，没有时间及时作出正确的决策，组织和管理者陷入日常事务。

缺乏协调。员工不知道自己的工作职责，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。

发展方向不明。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，发展遭遇“瓶颈”。

缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。

事必躬亲。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。

感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法作出决策。

员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。

销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。

本书从四个方面提出了解决之道，即建立四大系统。

首先建立战略系统，让企业家看到企业发展的规律，从小到大的过程，成长的路径。了解个人和企业的能级系统，企业各阶段的经营管理要点，按照要点去做，使自己的企业不断地壮大。

其次，建立营销系统。设计好营销的体系，把产品策略、价格策略、渠道策略、推广策略、客户策略、服务策略设计好，在执行的规程中不断地优化。做好销售规划，管理好销售过程，把人员队伍管理好，营销系统不断地完善。

再次，建立管理系统。根据企业的发展战略及时调整公司的组织架构和部门职能，完善岗位设置和岗位职责，明确岗位说明书。不断优化工作流程与工作标准，支持公司目标的完成。

最后，建立完善组织系统。组织系统是保证企业发展的根本。从知识、技能、素质多角度，建立岗位的胜任力模型，为建立招聘条件、培训课程体系、能力考核指标打下基础。建立新员工培训、销售人员培训、管理人员培训，以及不同时期的员工培训体系。建立绩效管理制度、岗位考核指标体系。设计好薪酬管理制度和薪酬标准，建立团队激励体系和老员工的留人措施。