1.11　项目组合管理中的其他角色

本节总结了项目组合管理中的其他重要角色，包括：

◆　发起人；

◆　项目组合机构；

◆　项目组合、项目集和项目管理办公室（PMO）。有时会创建一个整个组织的项目管理办公室，通常被称为企业级项目管理办公室（Enterprice Project Management Office,EPMO）；

◆　项目组合分析师；

◆　项目集经理；

◆　项目经理；

◆　变更控制委员会；

◆　项目集和项目团队成员；

◆　主题专家、业务分析员和包含在项目组合中负责运营的职能经理。

某些组织会聘请项目组合分析师与项目组合经理和企业级项目管理办公室紧密合作。项目组合分析师可以有如下职责：（a）识别和追踪项目组合组件之间的相互依赖性并促进其在项目组合级别上被解决/管理；（b）识别项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。项目组合分析师的角色可以与其他角色相结合并进行相应的裁剪，以满足组织的需求。此外，很多组织会有一个变更控制委员会，在实践中作为项目的指导委员会发挥作用。在许多组织中，拆分项目发起人、项目指导委员会和项目组合治理之间的职责是一个重要的问题。

1.11.1　发起人

发起人是一个或一组人为项目组合提供资源和支持。如果是一组人，则应该清晰界定个人责任。项目组合的发起人通常会参与到项目组合治理机构中。发起人对资源分配和促成成功负责。发起人拥护项目组合和/或项目组合组件（项目、项目集、子项目组合和运营）的批准权，并对项目组合的最终成功负责。

在项目组合层面，发起人是整个项目组合的捍卫者，应该在项目组合及其流程的建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作。一旦项目组合组件被批准，发起人要帮助项目组合经理确保组件按照组织的战略与目标执行，发起人还要支持项目组合管理，建议对项目组合和项目组合组件进行变更或关闭，以便与组织的战略变更相一致。发起人应该警惕项目组合组件的任何变化，这些变化可能影响战略目标的实现，而项目组合必须不断调整来与战略目标相一致。

1.11.2　项目组合治理机构

项目组合治理是由治理机构建立的框架、职能和过程，由组织设定，用来指导项目组合管理活动，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程被遵循。对项目组合经理而言，来自项目组合机构的领导力与发起身份至关重要。项目组合治理机构由一个或多个具有必要权限、知识和经验的个人组成，以确保项目组合组件与组织战略相一致。有时，项目组合治理由对项目组合治理有特定责任的小组织执行（例如，项目组合组件的选择/优化、投资决策、监管项目组合进度、变更审查委员会就变更建议做出决定）。该治理机构通常有权评估项目组合的绩效，并根据需要进行资源、投资和优先级决策。变更建议可以包括新的项目组合组件、暂停或更改现有的项目组合组件，以及在项目组合组件之间重新分配资源。这些建议可能是复杂的，具有显著的组织约束，特别是关于资源的重新分配。通常，项目组合治理不仅提出建议，而且要对其批准过程负责。项目组合治理对项目组合决策至关重要。它通知和指导与战略一致化、投资和优先权的设定有关的决策。适当的治理是履行职责、优化投资、向决策者升级问题和改善沟通的基础和关键。

1.11.3　项目组合、项目集和/或项目管理办公室

术语“PMO”指的是项目组合、项目集和/或项目管理办公室。不同的PMO分别支持项目组合、项目集和项目职能。在项目组合层面，PMO可以被称为企业级项目管理办公室（EPMO）或卓越中心，是一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体。可能包括以下部分或全部：

◆　识别、分析、协调、谈判、监督和控制项目组合组件；

◆　支持组件提议和评价；

◆　促进排序、授权、终止组件，以及促进与组织战略和目标相匹配的资源分配；

◆　开发和维护项目组合、项目集和项目框架和方法论；

◆　管理有关项目管理原则的知识，包括良好的实践和经验教训；

◆　利用关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）（如支出、缺陷、资源）为项目组合治理过程提供项目集和项目的进度信息和计量报告；

◆　管理，包括监督和控制，例如，整个项目组合的规章制度/治理的合规性和收益的实现；

◆　协助风险策略制定和风险识别，并且沟通与项目组合组件有关的风险和问题；

◆　协调跨组件的沟通；

◆　开发和实施在项目组合管理技能、工具和技术方面的人力资源培训和指导。

项目组合管理办公室的核心和具体的职责就是集中管理和协调处于其控制之下的项目组合。其职责范围可以从提供项目组合的支持功能到实际管理项目组合。通常，在这种情况下，项目组合经理也是PMO的负责人。项目组合管理办公室的结构和功能随着组织的需要而变化，如PMO生命周期、PMO模式和PMO关键成功因素。

项目组合管理办公室可能在整个项目组合生命周期中都担当相关方，并可以建议选择、终止或发起必要的行动，以确保项目组合与组织的战略目标保持一致。

项目组合管理办公室可以为项目或项目集管理办公室提供以下服务：

◆　定义和开发项目组合管理策略；

◆　提供项目组合监管，管理整体项目组合价值和项目组合组件的收益；

◆　定义项目组合愿景和使命陈述、管理结构、方法论、最佳实践和标准，作为在形成项目和项目集管理方法论和标准时的指导方针来使用；

◆　基于预定义的测量标准，汇总和提供项目集组件的绩效结果；

◆　在项目组合层面识别风险，分析风险，规划风险应对；

◆　预测项目组合的供求关系，优化项目组合的资源配置，对每个项目组合组件的供需进行分析和分解。

项目或项目集管理办公室的角色、职责和活动参见相关的PMI标准：《PMBOK® 指南》（第6版）[1]以及《项目集管理标准》（第4版）[2]。

1.11.4　项目集经理

项目集经理负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。项目集经理确保项目集交付预期的收益，项目集管理的详细信息可以参考《项目集管理标准》（第4版）。

项目组合管理通过提供决策所需的信息来支持项目集经理。该信息通过提供管理进度、预算、风险及有效的项目集管理所需的其他领域的行政支持，来指导项目集。

项目集经理与项目组合经理、项目组合管理团队和/或项目组合管理办公室合作，提供信息，如针对目标的项目集表现。

1.11.5　项目经理

项目经理负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组合内的指定项目。项目集和项目团队成员对每个项目组合组件的成功执行履行特定职责。项目管理的详细信息可以在《PMBOK®指南》中找到。项目经理直接或间接地向项目组合经理、PMO或治理机构提供项目绩效指标。此信息与其他标准一起使用，以监督每个项目组合组件的进展，并且获得整体项目组合进展、问题、假设及从组件依赖性中显露出的风险。此外，这些信息对于确定哪些项目应该继续执行、修改、暂停或终止，以及如何与相关方进行沟通都是有价值的。项目组合框架中进一步的关键管理角色在第1.11节已列出，每个组织的运营经理都拥有从成功实施的项目组合组件来实现结果和收益的角色。