（二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变

传统的线性思维是有围墙的花园。未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，它是一个生态。过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，大树底下不长草；未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态；对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，不一定都要成为500强企业，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。

人才管理从线性思维到生态思维，主要有以下十个方面的认知革命与思维转变。

（1）对人性假设的认知转变，从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白假设，非此即彼、非善即恶，这是一种线性思维。但是生态思维不一样，生态思维的人性假设是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以，A跟B之间的状态受什么影响？第一，受价值观的牵引；第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人；不好的制度、不好的机制、不好的生态环境，会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。

（2）对人的需求的认知转变，从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。线性思维的人的需求认知，人的需求结构层序按照马斯洛需求来讲是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。但是生态思维不一样，人的需求结构是混序化的，物质需求与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。任何一个人，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神需求和物质需求是双向、并行、混序的，没有高低之分。

（3）组织与人的关系的认知转变，从雇佣关系到合作伙伴关系。线性的人才思维，资本是强势的，是资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，叫资本剥削劳动。但是生态思维不一样，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来，很多体力劳动、重复性劳动都会被人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种平等的关系，是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。

（4）人与人之间的关系的认知转变，从垂直等级到平行网状。在线性思维条件下，组织是基于严格的分工与科层，严格的等级秩序是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。但是生态思维不一样，生态思维完全是基于客户需求与任务。它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部人与人之间是依据角色和责任来建立汇报关系，不是依据科层，更不是通过人与人之间相互监督制衡；而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。

（5）领导和被领导关系的认知转变，从垂直、威权、指挥、命令到平等、支持、赋能。在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。在生态思维条件下，领导跟被领导二者之间要破界，领导就是支持、服务、赋能，二者互为客户关系。

（6）组织的驱动机制认知转变，从组织驱动到自我驱动。线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一颗螺丝钉、一个工具，人才是被驱动的。但是生态思维不一样，每个个体都是有能量的，每个个体都是有生命力的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新力有可能引爆整个组织。激活每个个体的创新力，需要员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。人才一定是自驱动的，而不是被驱动的。

（7）组织文化的认知革命，从利己单赢文化到利他共生文化。组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后是利他。但是生态思维不一样，生态思维所确立的是利他文化，成就他人，再成就自己，相互成就，因为各个能量球在生态体系之中是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互赋能、相互成就，形成共生共赢的生态文化。所以，组织需要有包容性增长。过去是大树底下不长草，现在是大树底下要有草，要平等、交互、共生。

（8）人才管理模式的认知转变，从统一、整齐划一到差异化、多样化的灰度思维。线性思维就是单一模式，一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。所谓灰度思维，就是包容人的缺点、包容人的个性。

（9）人才的管理边界的认知转变，从有界到破界、从封闭到开放。线性思维是有界的，基于严格的分工、岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。但是到了生态思维，一定是跨界、开放、与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境进行能量交换，它就不可能形成生态。如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。

（10）人才的工作、生活环境的认知转变，激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融。过去，人靠工资、奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。未来，工作和生活是融为一体的，实现工作、生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化，工作就是生活，生活就是工作。所以，这时候的思维要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励，以及工作场景与生活场景之间的相互交融形成生态体系。

总之，到了数字化与生态化时代，人才生态环境这个瓶里装的不能还是老酒，要换新酒。新酒就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化认知，是基于数字化的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。只有这样，才能真正激发人的创新力，才能真正激发人的潜能，才能真正实现企业的创新与人才的驱动。