【内容精解】
1.1 工程项目的概念、特征及其分类
一、工程项目的概念
1.工程项目的定义
工程项目主要是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。
2.项目的分类
不同项目的定义和分类如图1-1所示。
图1-1 不同项目的定义和分类
二、工程项目的特征
1.工程项目的基本特征（图1-2）
图1-2 工程项目的基本特征
（1）独特性。独特性又称“唯一性”，每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及某些以前没有做过的事情，所以它总是独特的。
（2）一次性。一次性又称“临时性”，每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。需要注意的是，一次性并不意味着时间短。独特性和一次性是工程项目和非工程项目共有的特征。
（3）固定性。工程项目都固定在一定的地点，不可移动，并且都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约。这是工程项目区别于非工程项目最主要的特征。
（4）整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成。
（5）不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，否则将造成很大的损失。
（6）不确定性大。工程项目历时长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变。
2.工程项目与一般项目相比更具复杂性
（1）工程项目交易及生产过程的复杂性。工程项目交易不同于一般商品交易的典型特征，为先交易、后生产。
（2）工程项目组织的复杂性。工程项目的目标多、涉及面广，且为群体作业，因此参与项目工作的组织和人员也多，并且这些项目的利益相关方对项目的成效关系重大，因此增加了项目管理的难度和复杂性。
（3）工程项目环境的复杂性。主要原因为工程项目的建设周期长，期间国际国内各方面局势的变化，上级组织和合作伙伴的组织变化，项目建设条件和自然条件的变化等都会增加项目管理的复杂性。
三、工程项目的分类
工程项目的分类如图1-3所示。
图1-3 工程项目的分类
国际上对项目的分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡献、资金来源等几个方面为依据，如图1-4所示。
图1-4 国际上对项目的分类
1.2 工程项目周期
一、工程项目周期及阶段划分
通常，工程项目周期可分为前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。
二、工程项目各阶段主要工作
（1）工程项目各阶段的主要工作、特点及可交付成果如图1-5所示。
图1-5 工程项目各阶段的主要工作、特点及可交付成果
（2）工程项目投产运营阶段主要工作如图1-6所示。
图1-6 工程项目投产运营阶段主要工作
（3）项目后评价。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后2～3年内进行。
1.3 工程项目管理的含义及利益相关方
一、工程项目管理的含义
（一）工程项目管理的主体
（1）工程项目管理是一种多主体的管理。工程项目管理主体如图1-7所示。
图1-7 工程项目管理主体
（2）工程项目管理按行为主体分类如图1-8所示。
图1-8 工程项目管理按行为主体分类
（二）工程项目管理的客体
工程项目管理的客体是指工程项目投资建设周期内的各项任务和内容。
（1）业主方项目管理的客体。客体为项目从提出设想到竣工、交付使用全过程所涉及的全部工作。
（2）承包人项目管理的客体。客体为所承包工程项目的范围，其范围与业主要求有关，取决于业主选择的发包方式。
（3）设计方项目管理的客体。客体为工程设计项目的范围。
（三）工程项目管理的环境
工程项目管理的环境分为内部环境和外部环境。
（1）内部环境。内部环境包括组织文化，结构和流程，人力资源状况（如员工的结构、技能、素养与知识），人事管理制度（如员工招聘、考绩与培训、激励与奖惩等制度），内部沟通渠道，组织信息化程度等。
（2）外部环境。工程项目管理必须考虑的影响因素有：
1）上级组织的影响。
2）社会、经济、文化、政治、法律等方面的影响。
3）标准、规范和规程的约束。
二、工程项目的主要利益相关方及其要求和期望
工程项目主要利益相关方的要求和期望具体如下：
（1）业主。投资少，收益高，时间短，质量合格。
（2）咨询、勘察设计等部门。报酬合理，工作进度表松弛，迅速提供信息、决策，按时支付工作报酬。
（3）承包商。利润优厚，及时提供施工图，最小限度的变动，及时把原材料和设备送达工地，公众无抱怨，可不受其他承包商的干扰，自己选择施工方法，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。
（4）供货商。规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。
（5）生产运营部门。按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。
（6）政府机构。与整个国家的目标、政策和立法相一致。
（7）金融机构。贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务。
（8）公用设施管理部门。及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度。
（9）社会公众。工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供服务质量优良、价格合理。
（10）内部各部门。工作进度表松弛，工作环境优良，信息资源、人力资源和物质资源充足。
1.4 工程项目管理的知识体系与基本原理
一、国际上常用的项目管理知识体系
目前，国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE 2和ICB三种。
1. PMBOK
PMBOK是Project Management Body of Knowledge（即项目管理知识体系）的缩写，它已经成为美国项目管理的国家标准之一。
（1）PMBOK的主要目的。
1）对项目管理知识体系中已被普遍接受的知识体系进行系统的定义和描述。
2）希望提供一个项目管理专业通用的词典，为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考，以便于讨论项目管理。
（2）PMBOK的知识领域。主要包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
2. PRINCE 2
PRINCE是Project In Controlled Environment（即受控环境下的项目）的缩写。它涉及八类管理要素、八个管理过程和四种管理技术。
（1）管理要素。主要包括组织、计划、控制、项目阶段、风险管理、在项目环境中的质量、配置管理和变化控制。其管理贯穿于8个管理过程中。
（2）管理过程。主要包括指导项目（DP）、开始项目（SU）、启动项目（IP）、管理项目阶段边线（SB）、控制一个阶段（CS）、管理产品交付（MP）、结束项目（CP）、计划（PL）。
注意：DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。
（3）管理技术。主要包括基于产品的计划、变化控制方法、质量评审技术以及项目文档化技术。
3. ICB
ICB是International Competence Baseline（即国际项目管理资质标准）的缩写，是由国际项目管理协会（IPMA）建立的知识体系。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本——ICB4.0，该版本将项目管理的能力要素压缩至29个。
二、工程项目管理的基本原理
工程项目管理的基本原理主要是系统管理原理和过程管理原理。
（一）工程项目的系统管理原理
从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调、优化的组织管理活动。
1.系统管理的理论基础
系统管理的理论基础是系统工程。
2.工程项目系统的总体框架
（1）工程项目目标系统。
1）工程项目目标系统的建立过程如图1-9所示。
2）工程项目目标系统的建立依据。
①业主的需求说明。
②国家、地方政府颁布的法律、规定、细则等。
③国家和行业颁布的强制性标准、规范、操作规程等。
④其他资料。
3）工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。
（2）工程项目行为系统。
1）工程项目行为系统的含义。工程项目行为系统包括各种设计、施工、采购和管理等工作，是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的。
2）工程项目行为系统的基本要求。
①应包括实现项目目标系统必需的所有工作。
②保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源，保持现场秩序。
③保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。
（3）工程项目组织系统。工程项目组织的基本结构如图1-10所示。
（4）工程项目管理系统工程。项目管理系统从总体上完成以下工作：
1）对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现。
2）对项目的目标系统、行为系统进行计划和控制。
3）对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。
图1-9 工程项目目标系统的建立过程
图1-10 工程项目组织的基本结构
（二）工程项目的过程管理原理
1.工程项目过程的分类
工程项目过程的分类如图1-11所示。
图1-11 工程项目过程的分类
2.工程项目的过程管理
PDCA （Plan-Do-Check-Act）循环方法。国际标准化组织（ISO）和国际咨询工程师联合会（FIDIC）都推荐采用此方法。
（1）计划（Plan）。编制可操作的运转程序和作业计划来完成项目目标，主要工作内容包括：
1）明确工作目标并按工作分解结构（WBS）原理层层分解工作，确定每项作业的具体目标。
2）确定实现目标的具体操作过程。
3）确定过程顺序和相互作用。
4）确定运行和控制过程的准则和方法。
5）为支持过程有效运行，明确保证必需的资源和信息。
6）基于以上工作做出详细工作计划。
7）对工程项目计划进行评审、批准。
（2）实施（Do）。
1）实施过程就是资源投入到成果实现的过程。
2）主要就是协调人力和其他资源以执行工程项目计划。
3）工程项目管理团队要在这个过程中管理各种工程项目中的技术和组织界面并做好记录。
（3）检查（Check）。通过对工程项目的进展情况进行不断的监测和分析来预防质量不合格、工期拖延、费用超支等现象，确保实现工程项目目标。
（4）处理（Act）。处理措施包括以下两个方面：
1）采取措施应对客观情况变化，调整计划，尤其是必须对影响到费用、进度、质量、风险等方面的变化做出变更。
2）提出改进管理中缺陷的措施，使管理工作持续进行。
PDCA的四个过程是要周而复始地进行的，而不是运行一次就完结。
在工程项目中，PDCA循环呈阶梯式上升的趋势，如图1-12所示。
图1-12 工程项目PDCA循环阶梯式上升的过程
需要指出，在过程管理中的PDCA还包括项目的启动和收尾两个子过程。实际全过程可以用图1-13表示。
3.工程项目过程的动态控制
（1）动态控制的取决因素。由于工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，因此其过程控制具有动态特征，应该根据情况的变化，在项目实施过程中对其进行项目目标的动态控制。
（2）动态控制的应用。在工程项目中，动态控制广泛应用于进度控制、费用控制、质量控制等过程中。
图1-13 一个工程项目阶段内各个过程的相互关系
（3）工程项目动态控制的纠错措施。工程项目动态控制的纠错措施主要有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。
1.5 工程项目的管理模式
一、工程项目业主方管理模式
根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主方管理模式可分为业主自行管理模式和业主委托管理模式。
（一）业主自行管理模式
1.业主自行管理模式的具体操作
业主自行管理模式的主要工作是由业主方自行完成的，但在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。
2.优点
（1）可充分保障业主方对工程项目的控制。
（2）可以随时采取措施以保障业主利益的最大化。
3.缺点
（1）组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低。
（2）对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。
（二）业主委托管理模式
1.项目管理（PM）服务模式
（1）含义。项目管理服务是指按照合同的约定，从事工程项目管理的企业受业主委托并代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。
（2）主要工作。
1）工程项目决策阶段。为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。
2）项目准备和实施阶段。为业主提供招标代理、设计管理、采购、工程监理、施工管理和试运行等服务，代表业主管理和控制工程项目的质量、安全、进度、费用、合同及信息。
注意：项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
（3）优点。
1）可充分发挥项目管理企业的经验和优势，且管理思路前后统一。
2）当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失。
3）业主可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更。
（4）缺点。
对于没有合约管理经验的业主在签订合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。
（5）应用范围。主要用于大型项目或大型复杂项目，尤其是在业主的管理能力不强的情况下。
2.项目管理承包（PMC）模式
（1）含义。PMC模式是指业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式下，PMC承包商与业主签订合同（既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容）。
除某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备外，业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同。
（2）优点。
1）在项目管理方面，可以充分发挥管理承包商的专业技能，并统一协调和管理项目的设计和施工，从而减少矛盾。
2）由于管理施工前阶段和施工阶段是由管理承包商负责管理的，因此有利于减少设计变更。
3）业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。
（3）缺点。
1）在PMC模式下，业主和施工承包商没有合同关系，因此控制施工难度较大。
2）业主对工程费用不能直接控制，存在很大风险。
3. CM模式
CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式。
（1）与传统的连续建设模式的不同点。CM模式采用的是阶段性发包方式，而传统的连续建设发包方式是在设计图全部完成之后才进行招标的。两者比较如图1-14所示。
图1-14 连续建设发包方式和阶段发包方式对比图
a)连续建设发包方式 b)阶段发包方式
（2）CM模式的特点。
1）由CM模式项目负责人与设计单位、咨询工程师组成的联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
2）在项目的总体规划、布局和设计中需要考虑控制项目的总投资。
3）主体设计方案确定后，每完成一部分工程设计就对这部分进行招标，发包给一家承包商施工并由业主直接与此承包商签订施工承包合同。
（3）CM模式的优点。
1）可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，因此整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益。
2）CM单位或CM经理早期便会介入设计管理，所以设计者可以听取CM经理的建议，为了改进设计的可施工性，可以提前考虑施工因素并能运用价值工程改进设计，因此可以节省投资。
3）每设计一部分，便竞争性招标一部分并及时施工，因此设计变更比较少。
（4）CM模式的缺点。CM模式的分项招标可能导致承包费用较高。
（5）CM模式的分类。CM模式可分为代理型和风险型两种，其实现形式如图1-15所示。
1）代理型CM模式。
①代理型CM模式的优点。业主可自由选定建筑师或工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；可以有完善的管理与技术支持。
②代理型CM模式的缺点。在明确整个项目成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本做出保证。
图1-15 CM模式的两种实现形式
a)代理型CM模式 b)风险型CM模式
2）风险型CM模式。
①CM经理的角色。CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色。
②保证最大工程费用（GMP）。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。
4.“代建制”模式
（1）含义。“代建制”模式是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。
（2）内容。
1）项目管理的内容。
2）项目策划，立项报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续。
3）采购施工承包商和监理服务单位。
（3）运作模式。
1）“委托代理合同”模式。
①“代建单位”的选择方式。由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标的方式来选定，并与其签订“代理合同”。
②代建单位的职责。
a.代行业主的职能，以国家有关法律、法规为依据办理有关审批手续。
b.自主选择工程服务商和承包商。
c.项目建成后，协助委托单位组织项目的验收。
2）以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。由成立的政府投资项目建设管理机构全权负责公益性项目的建设实施，建成之后移交使用单位。
（4）“代建制”的实施方式。“代建制”从工程项目的建设程序角度可分为全过程代建和两阶段代建。
1）全过程代建。委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位从项目的可行性研究报告开始介入，负责可行性研究报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。
2）两阶段代建。将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。
①前期工作阶段代建。由投资人直接委托或招标选择的前期代建单位协助进行可行性研究报告的编制，完成项目报批手续，通过招标落实设计单位，取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁，以及初步设计概算的批复等工作。
②项目建设实施阶段代建。授权代建单位办理开工申请报告，取得施工许可证，通过招标选择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设，履行工程竣工验收和移交等交付使用的工作职责，并负责组织签订保修合同，以保障工程项目在保修期内的正常使用。
5.设计—管理（DM）模式
设计—管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式，其两种实现形式如图1-16所示。
图1-16 设计—管理模式的两种实现形式
（1）优点。
1）DM模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。
2）设计—管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长处。
（2）缺点。施工管理能力较差，无法有效管理施工承包商。
二、工程项目的承发包管理模式
1.传统的发包模式
（1）含义。传统的发包模式是指“设计—招标—建造”（Design-Bid-Build,DBB）模式，即将设计、施工分别委托不同单位承担。这类模式的核心组织是“业主—咨询工程师—承包商”。
（2）应用范围。目前，我国大部分工程项目采用这种模式。
（3）各参与方的分工。
1）前期的可行性研究等工作由业主委托咨询工程师来进行，待项目评估立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。
2）工程施工合同和设备供应合同是由业主和承包商负责签订的。
3）分包及材料的供应合同是由承包商与分包商和供应商单独订立并负责组织实施的。
4）与咨询方和承包商联系及其有关的项目管理工作一般是由业主单位指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）来负责的。
5）施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般是授权监理工程师来进行的。
（4）从业主方的视角来看传统发包模式的优缺点。
1）优点。
①管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉。
②业主可自由选择设计人员并能控制设计要求，在施工阶段也比较容易掌握设计变更。
③可自由选择监理人员监理工程。
④可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。
2）缺点。
①项目设计—招标—建造的周期较长，因此，监理工程师对项目的工期不易控制。
②管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较大。
③不易控制工程总投资，特别是在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，很容易发生设计变更，并因此引起较多的索赔。
④设计和施工双方容易在出现质量事故时互相推诿责任。
2. DB（设计—建造）模式
（1）含义。DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购（业主可能会保留部分重要工程设备和特殊材料的采购权）。
（2）DB模式的适用范围。DB模式常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。
（3）DB模式的优点。
1）设计工作由承包商负责，减少了索赔。
2）施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性。
3）对投资和完工日期有实质性的保障。
（4）DB模式的缺点。
1）业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低。
2）总价包干可能影响项目的设计和施工质量。
3. EPC/T（设计—采购—施工/交钥匙）模式
（1）含义。EPC/T总承包又称交钥匙总承包，是指按照合同约定，工程总承包企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并全面负责承包工程的质量、安全、工期、造价等，使业主获得一个现成的工程，“转动钥匙”就可以运行。它代表了现代西方工程项目管理的主流。
（2）特点。它充分发挥了市场机制的作用，业主、承包商和设计师均把工程项目作为投资项目来实施，为了使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法来实施工程项目，它通常仅规定技术标准规范、技术要求和其他基本要求。
（3）应用范围。EPC/T模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。
4. DBO（设计—施工—运营）模式
（1）具体操作方式。DBO模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。项目所有权始终归公共部门所有。
DBO模式不涉及融资，设计和施工成本以及运营期间的服务付费均由政府部门承担。
（2）适用范围。DBO模式目前通常应用于污水处理领域。
（3）优点。
1）责任主体比较单一和明确，风险全部转移给DBO的主体。
2）DBO模式可以优化项目的全寿命周期成本。
3）从时间角度看，使用DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理。
4）从质量角度看，使用DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性。
5）从财务角度看，使用DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。
（4）缺点。DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标过程较长，需要专业的咨询公司介入。
三、工程项目管理模式的选择
项目管理者可以根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方选择工程项目管理模式时应考虑的主要因素包括：
（1）项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求。
（2）资金来源、融资有关各方对项目的特殊要求。
（3）法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求。
（4）项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度。
（5）项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平。
（6）项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。
注意：同一个项目可以选择多种项目管理模式。