第2节　困境的根源到底在哪

每一个困境的背后都有复杂的根源，这些根源很多是不知不觉产生或不得已而为的结果，但几乎所有的根源都是以美好为出发点的。本节我们将从最外部的竞争影响，到银行自身经营诉求变化，再到内部协作三个层面去尝试拨开困境迷雾。

到底是谁抢了银行的业务

前面说了银行在互联网时代面临的很多挑战，这些挑战反映在经营管理中，主要是对营利能力的冲击。然而如果把问题拆解得更细一些，我们可以发现，互联网影响的核心是利润，而利润被影响的背后是业务的转移。业务去哪了？

从存款角度来说，资金沉淀的主体还是银行，资金的沉淀形式最终还是会回到底层结算账户中。第三方支付账户的形成仍然没有脱离对结算账户的依赖，只是资金账户形态从个人账户转移到对公账户中。互联网在其中的作用并非颠覆了行业，而是由于具备高效运营能力的消费场景使得资金的流转速度加快了，资金主体随之发生快速变化。这种变化是头部与长尾间的变化，也是个人与对公间的变化。这种情况导致银行间的竞争格局发生了变化。

从贷款角度来说，存在与存款同样的问题。受限于银行提供贷款服务的效率，以及风控方案的差异，贷款服务的提供主体从银行机构向各种消费金融、小额贷款机构转移，但最终资金方的主力仍然是银行。通过互联网的数据资产可形成新的风控模型，银行业通过与模型能力强劲的机构合作可提高风险经营水平，但相对应的是要付出引入模型的成本。

所以从存款和贷款角度来看，互联网没有抢走银行的生意，只是让银行同业竞争出现了更多不可预测的情况。可以说从消费互联网开始向产业互联网渗透发展的那一天起，便加速了资金从C端消费者向B端企业的流动，之后会加速向B端的上游或是B端员工流动，这个流转速度越来越快，曾经以日为单位，现在以小时甚至分钟为单位。最终这种快速而频繁的微变化不断累加，在客户管理和客户关系维护方面破坏了很多银行多年积累的存量优势。可以说互联网对商业逻辑的调整、对叙事方式的变革导致各个行业内部竞争格局变化，这才是当前各个传统行业受到冲击的主要原因。

由此可以看出，银行的核心业务本质上并未受到互联网的直接冲击，只是同业竞争格局发生了变化，互联网只是起到了催化剂的作用。

但是，银行在代理类业务方面就没那么幸运了，这类业务的竞争不再受到稀缺性牌照的保护，自然会遇到来自更多类别机构的混合冲击。

本质上来说，代理类业务并不属于传统银行机构的业务，而是一种从银行存贷核心业务中衍生出来的中间服务业务。代理类业务比拼的是代理服务的优劣，显然互联网企业比银行更讲究用户体验，无论是从代理产品的包装、平台品牌的把握、长尾用户心理的探究，还是服务体验的设计，都更加符合用户的线上服务诉求。而代理类业务的核心并不完全依赖于市场对银行的信任，还可以通过对产品的信任来建立代理关系，因此用户常会从小的尝试开始，慢慢形成消费代理类金融服务的新习惯。上述这些因素综合作用，最终导致银行代理类业务流失。

总而言之，互联网对银行的核心冲击，首先是削弱了银行机构之间的市场壁垒，激化了银行业竞争。其次是在一些非核心业务领域，实现了流程的再造、习惯的重塑，进而通过设立持牌金融公司，夺取长尾客户的业务。但是归根结底，对于银行来说，竞争不是来自异业，而是来自具有大量不同基因背景的持牌同业。

银行经营需求的微妙变化

面对竞争格局发生的变化，商业银行经营的需求也随之发生了微妙变化，而这些变化既是未来发展的希望，也是现阶段经营困局产生的诱因。

1.从分级经营到数字直营转变

过去由于网点优势鲜明，对客连接手段较为单一，分级经营是传统零售银行效率最高的经营模式。但随着客户脱离对现金的依赖，网点的效能在下降，服务对象从全量逐渐退化到头部，再从头部变为“关系”。对于银行来说，大量客户难以真正触及，且由于人力有限，更难以对大量客户主动发起经营管理。而在数字时代，常见的做法是围绕大型平台做营销，或构建可承载数字客户的平台，吸引到客户后再做营销。但是分级经营模式中的主力——分行，在资源方面难以为继，而且其网络空间与物理空间存在经营错配，所以只能依靠总部的数字化直营。综上，在数字时代，经营模式和主体发生了潜在变化。

2.从目标管理向过程管理转变

分级经营模式下，总部只需要管理目标指标即可，因为目标指标是驱动分级经营的指挥棒，实际经营依靠分支机构，所以指标规划是总部最擅长的领域。但当经营压力逐渐推动分级经营模式向总部直营模式的方向转变时，目标管理就难以再发挥作用，更需要的是对过程进行管理，即如何完成既定目标。

但是传统总部只是一个职能性机构，在经营能力方面几乎是空缺的，因此总部的数字化转型面临着前所未有的挑战。总部对数字化的原因很了解，对数字化的目标很了解，却对路径很不了解。究竟如何数字经营，如何直营，靠什么工具经营，工具体系是什么样，市场是什么样，客户有什么需求，如何应对，这些问题全部从分级经营机构向上转移到总部，这就形成了数字化的阻力。

3.从对金融属性关注向对行为属性关注转变

银行掌握着大量的金融数据，所以时常站在原有金融的视角考虑客户，但是当客户与银行的触点变得薄弱以后，仅靠金融属性的应用难以再与客户构建连接，更不用说金融低频属性本身就难以维系高频黏性。但是关注行为属性，说来容易获得很难，因为行为属性的数据是沉淀在特定渠道中的。要想掌握行为数据，要么需与渠道联通，要么需自建这样的渠道。联通意味着广告营销的全面升级，自建意味着互联网产品设计能力、运营能力的全面提升，这对总部来说都是短板。

4.从网点经营总部配合向总部直营网点配合转变

总部直营带来的变化不仅体现在经营主体上，还体现在组织内的协作关系上，传统时代总部提供产品、政策等各种资源，网点在一线冲锋。而在数字时代，总部通过数字渠道在一线冲锋，网点变为后勤保障，或线上与线下场景的联动主体。其实这样的趋势也符合新零售的经营方向，即让网点经营越来越容易，经营风险越来越低，让网点充分获得数字化所赋予的新能力。但在转变的过程中，如果总部不构建直营能力，则容易将赋能变成网点的负担。数字新零售的理想目标不该是“让天下没有难开的网点”吗？

5.从专业化管理向精细化管理转变

过去的分级经营模式要求产品服务必须高度标准化，只有这样总部才能将分级经营指令传达到位，行政命令才能发挥效能。但数字化时代最大的特征就是“细分”，所有行为都可以通过数据实现细分，因此数字化时代才会迸发出高度差异化的经营行为，才会让人均贡献不断突破原有瓶颈。也正是因为有了高度的细化，才导致专业化、独立化、标准化的管理模式不再适用，才需要围绕差异化需求，快速组合、整合不同的专业服务，形成一揽子解决方案。

银行内部的七类割裂矛盾

经营需求的改变促使经营创新出现。当这些看似正确合理的创新诉求遇上存量规则时，便形成了不同类型的割裂关系，内部的割裂又进一步诱发了一系列发展道路上的新困境。

1.存量与增量的割裂

增量的乏力带来了存量的矛盾，内部制衡关系的激化和推动阻力的形成，多数是因为增量见顶导致的。实际上，在新的时期我们更需要重新审视存量与增量的关系。增量既可以体现在绝对新增市场中，也可以表现为存量长尾的激活、存量价值的挖掘。未来市场中谁能真正获得或创造增量价值，谁就能真正获得改革发展的发球权，也能主动包容、弥合矛盾，成为统筹发展的主体。因此应该跳出存量与增量的限制，从价值创造的角度重新审视存量、增量，以及两者之间的协调关系。

2.线上与线下的割裂

线上与线下一直是无法割裂的关系，因为线上行为存在于线下场景中，线下效率提升依赖于线上的交互。但多数机构的线上与线下管理存在很严重的割裂情况，这就不可避免地造成了不同属性渠道间体验的不统一、不连贯、不融合。

当前社会中，用户离不开线上服务是真的。但线上服务是未来一切服务的终极形态吗？不一定，甚至在未来线下会掀起新一轮的体验革命。因此无论是线上服务还是线下服务，孤立的渠道体验管理都难以获得未来用户的认可。线上与线下都难以真正全面满足客户真实的体验需求，只有回归到客户整体需求的视角才能更有效地把握线上和线下的关系。

3.产品与渠道的割裂

多数机构将产品与渠道割裂管理。产品是上一个时代的热点，是交易经营驱动的；渠道是当前时代的热点，是体验运营驱动的。然而无论时代怎么变，资产业务、负债业务、中间业务的交易达成仍然是银行商业模式之本。渠道运营是一项不可或缺的基本功，脱离产品交易及客户经营的渠道运营是空洞的，而没有渠道触点的深度经营及持续迭代，也会使产品交易乏力。

产品与渠道的正确关系应该是，产品侧有鲜明的渠道策略，渠道侧对金融业务经营有深入的理解。

4.技术与业务的割裂

在数字化的金融科技时代，技术研发能力成为重要生产力，而业务发展更多地延续了历史业务发展的模式。以银行为例，过往对技术人员的需求主要集中在提高研发效率和处理差错上，而对理解业务、产生极致体验、推动业务市场发展的关注度并不高；而业务人员普遍仅考虑当下的紧急需求，不考虑技术的基本框架，不重视中台延展力以及中长期市场诉求，这让技术迭代的效率大打折扣。在开放金融概念火热的今天，技术人员与业务人员的关系变得更加微妙，权责利也变得有些各说各话。出现这样的状况，本质原因是在转型过程中业务人员与技术人员之间缺少连接者与翻译者，缺少高效协作的统筹规划。

技术人员缺乏推动业务发展的积极性，业务人员抱怨技术是业务发展的阻力和瓶颈，双方在撕扯中降低了数字化发展的实际效率。

5.内部与外部的割裂

银行过度关注内部的矛盾与阻力，以及对自身资源的应用，却时常忽略外部世界发生的变化。外部的变化既有业务理念的变化，也有管理理念的变化，还有社会关系和心理状态的变化。对于银行来说，内部变化比外部发展慢，等用尽全力追赶的时候，外部世界又进入了新的迭代周期，自然也就跟不上客户需求变化的速度了。

银行所了解的外部市场信息通常在缓慢的内部流程中不断过时，迈不开的步和收不回的腿让这样的差距难以缩短。内部的轰轰烈烈时常遇到外部的冷冷清清。

银行过度关注内部资源导致缺乏外部资源联盟的支持，从而导致发起的外部倡议难以引起外部市场的积极响应，所以银行内部单打独斗的案例比比皆是。

6.总部与分支的割裂

总部与分支的割裂似乎由来已久。由于距离市场较远，总部对市场的残酷性感受不强，由总部制定的顶层策略通常更接近于方法论，但方法论与市场实践的距离在不同的区域可谓千差万别。在金融环境突变的今天，总部越来越焦虑于无法快速掌握变化的信息，因而对统筹管理的需求越来越强烈，并逐渐加大总部直营市场的参与比重。

在分支机构指标不变的情况下，总部对分支机构增加了诸多事务性的落实工作。但事务性工作对分支机构的经营影响甚微，投入产出比并不乐观。

另外，总部对市场和客户的直接理解始终不足，政策的初衷与落实总是有那么一点出入，导致分支机构执行动力下降，自主创新和创造性萎缩，造成战略传导效率降低，影响了政策管理的严肃性和纪律性。

7.经营与管理的割裂

在各个部门组织中，存在着经营者与管理者两类思维模式。经营者的思维模式与管理者的思维模式总是不同的，经营者以创造价值为主要目标，管理者以控制风险为主要目标。经营者与管理者的意识割裂，导致经营者的战略目标在管理者执行的过程中，出现执行无目标、无产出或不闭环、无反馈的现象。

出现上述问题，原因不是出在跨部门的协作上，也不是出在外部冲击上，而是出于银行内部原有意识的惯性上，也就是重管理流程、轻经营目标，重细微、轻整体的惯性。