戰略結構調整的八大轉變

近幾年來，我們一直提倡的求真務實精神的實質含義就是做正確的事和把事情做正確。圍繞這個精神要求，可以說已經取得了階段性的成果，我們企業的條理越來越清楚，經營手段日益靈活，基礎管理逐步規範，廣大職工士氣旺盛，從船隊到機關各個部門有很多可圈可點的事例。經營管理水平正在實現從量的積累到質的轉變。

從根本上分析，世界經濟和貿易長期衰退的可能並不存在。悲觀中孕育着樂觀，失望中醞釀着希望，機遇只會垂青於有頭腦的人。同時，互聯網的出現、信息經濟的發展，正在改變着傳統經濟周期和波動特點，市場變化節奏越來越快，所以我們要時刻關注市場動態，隨時做好起跳的準備，注意捕捉局部熱點和短期高峰。要本着①穩健操作、②策略經營、③細化管理、④靈活快速的原則，安排好明年的航運經營，特別是要把抓好明年的基礎貨源作為當前的重點工作。

如果我們的認識、我們的觀念、乃至六中全會的精神實質沒有掌握，必將會給我們的工作帶來影響。實際上，學習六中全會的精神就是要提高我們解决問題和處理問題的能力，要把觀念的轉變落實到具體的行動上，要在實際工作中不斷地對我們的工作思路、工作方法進行調整和創新。通過轉變觀念不斷推進我們的調整是現代企業生存和發展的基本要求。調整可以節約成本、提高效率，調整可以實現管理的逐步規範。通過調整可以分步實現戰略目標，通過調整才能最終實現鞏固和提高。所以今天我想根據「調整、鞏固、提高」的總體思路，圍繞效益最大化的總體目標，重點講八個方面的調整：

一是市場結構的調整。

市場是經常發生變化的，市場的供求關係和供求結構也時刻在變化，貨源的分佈、貨源結構都會隨着世界經濟的波動和發展時刻發生變化。因此要重視研究如何適應市場的快速變化，變被動跟隨為主動把握。比如加入WTO之後，中國經濟將成為世界經濟中的一個熱點，和世界經濟整體衰退形成對比，中國的經濟仍將保持高速的增長。這樣就必定使局部、甚至全球的經濟結構在不同程度上發生變化，中國在糧食、能源等方面的進出口貿易必然會有所增加，在這個時機上，我們要調整經營管理理念，及時抓住國內市場的變化，及時適應這種變化。調整的目的是為了適應，適應的目的是為了帶來發展。

二是客戶結構的調整。

客戶有三種類型，一種是能給我們帶來效益的客戶；第二種是不能給企業帶來效益的客戶；第三種是吃我們、喝我們、拿我們、騙我們、最後還要駡我們的客戶。要時刻牢記，只有那些能給我們帶來利益的客戶才是我們真正的客戶，對於第三種客戶要堅决從我們的客戶隊伍中清除出去，對於第二種要從戰略的眼光進行分析，是不是能够成為潜在的利潤型客戶。對第一種客戶要重點維護，客戶關係管理要作為2002年的一項重要工作來加强，保持一支穩定和忠誠的客戶隊伍是非常必要的。大家都認為經營重要、管理重要，我認為市場更重要。市場是瞬息萬變的，我們的經營必須跟隨市場的變化、我們的思維、理念、方法、手段必須適應市場的變化。我們總說以市場為導向，就要重視市場的作用。

三是成本結構和負債結構的調整。

船隊的成本結構和船型結構是困擾中散發展的根本性問題，從我們公司的實際來看，重點要通過對船隊結構的調整來實現負債率的降低和成本結構的優化。部分船舶價格過高，從船接到我們手中到退役，在任何年景下都不可能產生利潤，但我們還必須經營。從邏輯上講不通的事情在現實中卻確實存在，怎麼辦？路在脚下，事在人為，通過三條途徑解决：一是爭取集團買賣船政策的支持，二是租入船，三是市場對沖操作，哪條能走通就走哪條！很可能三條路可以同時走！

負債結構不合理、成本結構不合理、成本控制不得力都可能會給企業的生產經營帶來危機，所以我們要學會危機管理，預防和避免危機。今天不去找危機，危機明天來找你。

四是人力資本結構的調整。

要制定科學的人力資源規劃，對員工隊伍的培育和發展進行結構性的調整和優化，包括年齡結構的調整、文化結構的調整、經營管理能力結構的調整。時代在發展，人才也要升級，從老版本要升級到新版本，從老觀念要轉變到新觀念，從舊知識更新到新知識。

優秀企業應該培養人才，優秀人才可以支持優秀企業。從培養人才和使用人才的角度講，都需要大力推進崗位交流，這也是很多跨國企業都在採用的人才培養機制。過去我們幹部交流工作不力主要有以下原因：

有認識上的困惑：一是對交流的曲解，認為被交流的幹部不是「明升暗降」就是在原單位、原崗位沒有幹好，被交流了；二是個別領導本位主義嚴重，覺得自己培養出來的幹部好，以各種理由拒絕接收調進來的幹部；三是一些幹部認為組織上對自己不信任，思想上有顧慮，或怕到了新的單位，幹不好，不願意挪動位子。

有待遇差異的原因，交流後，很可能工資、福利待遇相對减少，所以不願意被交流。

有管理體制上束縛的原因，由於現階段垂直管理，條塊管理和直接管理三種模式，加上缺乏有效的協調手段，所以交流的範圍和層次都很局限，能够交流的只是幾個有限的部門、有限的崗位，可以說崗位交流還只是在外圍轉圈。

有制度執行不够堅决的原因：這麼多年來，我們都在講能上能下，能進能出，尾數淘汰。但是由於缺乏科學、量化的評價體系，使制度執行不够嚴格，依然是能上不能下，能進不能出！

這些所謂的原因正在制約着我們企業的發展。今後，我們要根據現代企業用工制度，打破崗位壟斷和部門壁壘，建立引進、培養、淘汰三結合的人才機制，改善和創造人才交流的環境，為幹部交流施展才華、開拓進取，幹好事業提供優良的環境。公司不僅要為人才成長搭建遮風擋雨的屋頂，更要為人才成長提供肥沃的土壤。要下大力氣推行立足於整個公司的人才大循環機制，比如機關各部門之間，部門內部各科室之間，機關和陸地下屬單位，機關和船隊之間都要展開交流。人事部門根據工作需要制定科學的人力資源規劃，建立崗位交流的機制，一個幹部在一個崗位上工作的時間原則上不要超過3—5年。

五是船員管理結構的調整。

要深化、完善船員管理體制，對船員管理結構進行調整。本着專業化管理、市場化經營的原則，明晰責任，加强管理。船員管理對外要借殼入市，利用船員外派公司的優勢，走向市場、融入市場，努力使利潤最大化。對內要强化教育培訓和服務管理，突出職能支持的功能，承擔相應的內部管理職責。

六是產業結構調整。

陸產公司要進一步明確管理層次，建立和規範母子公司的運作模式。要提高管理效率，優化產業結構，提高投資回報率。對沒有效益和沒有發展前景的要堅决清理，要收縮戰綫，集聚力量，重點發展有潜力的陸上產業，培育支柱型產業。

七是組織結構的調整。

要適應市場競爭要求，積極推進流程再造，形成靈活快速的反應機制。讓大企業具有小企業的靈活性，形象地比喻就是讓大象跳舞。公司目前大力推行的虛擬小船隊管理模式完全符合現代企業運作方向。根據虛擬小船隊的運作要求，各職能部門要重新定位，淡化部門界限，强化服務和支持功能，每個部門都要成為跨部門團隊的支持者。要以虛擬小船隊為框架，以生產經營管理軟件為信息平台，分步驟實施業務流程和管理流程再造。只有這樣，才能使虛擬小船隊的運作模式真正實現信息集成、管理集成和效益最大化。

大家都知道那個著名的水桶效應：一隻木桶能够裝多少水取决於最短的一塊木板的長度。這個比喻再引申，如果木板長度都合適，但相互之間縫隙很大，同樣也會像竹籃子一樣無法裝滿水，或者說無法充分發揮出應有的容量。這個道理就叫「新水桶效應」，它說明一個組織的戰鬥力，不僅取决於每一名成員的能力，也取决於相互之間的協作和配合。各部門、人員之間在各有所長、各司其職的基礎上進行密切合作，形成一個强大的整體，企業才會有競爭力。提高木桶裝水的能力，必須有兩個措施相配合：一是加長木板，二是實現木板之間無縫結合。

同樣，我們下决心要實行業務流程再造的原因也是如此，如果各個部門都很强，結果這個桶卻裝不了水，那就是協調和溝通的問題。這個問題不解决，我們將永遠只能是「竹籃子打水一場空」。

在實行流程再造時要注意流程異化的問題。流程管理可以大幅度提高運營效率，降低管理成本。但要防止流程產生異化，僅僅成為一種空中樓閣式的概念，從而違背了流程重組的初衷。因此我們在流程再造時必須注意做到以下三點：一是要科學、合理地劃分和規劃流程、同時應具有一定的靈活性和擴展性。避免成為僵化的官僚主義鏈條。二是流程再造不能成為原有部門之間關係的「翻版」，只是換一個提法、成立一個新的部門或者形成新的條塊分割和溝通問題。三是必須建立有效的配套溝通機制。制度代替不了溝通，溝通也代替不了制度，這兩者必須相互結合。

八是考核方式的調整。

要建立以動態、變量的考核機制為核心的激勵機制，實現考核方式的調整。考核是指揮棒，要實現上述調整，最核心的是考核機制。我講過，不以成敗論英雄，要以市場論英雄。要建立面向市場的考核機制，不打內戰，不拍腦門。要從靜態考核轉向動態考核，綜合考慮市場水平、成交水平、執行水平的各方面因素，按照各個環節去考核，既要有過程考核，又要有結果考核。因為單看過程，就會忽視結果，單看結果，就會忽視過程。要打破過去按部門考核的模式，按照虛擬小船隊的流程建立考核機制；要打破過去大一統的考核模式，根據不同部門的情况和工作側重點進行考核，對業務部門和對輔助部門的考核模式要有區別，有側重。對業務部門的考核不能光有財務指標，同時也要重視長期目標、員工績效、客戶滿意度、創新能力等，關鍵是要量化。我認為要成為數字化企業，首先就是各項工作都要數字化、量化，包括很多軟指標也要硬化。通過考核，每年評選業務明星，打造明星式團隊。每一個球隊都要有明星，企業也是如此。