中國大型航運企業商業模式的構建

對航運企業而言，探討、展望航運市場形勢這個特定的話題，是一件意義非比尋常的大事。因為航運市場具有多變、易變、快變的走勢特徵，並且對航運企業的影響重大、直接、至關緊要。企業如何在這種變化多端的市場形勢下及時的調整、合理的調整、有效的調整，關係到航運企業能否保持持久的競爭優勢。基於此，通過構建和應用成型、穩定的商業模式，可以克服那種跟在市場變化後面疲於奔命的應對，特別是大型企業更是如此。

一、航運企業商業模式的識別

說到商業模式，首先要與經營模式區別開來。我們可以說，微軟公司的「行業標準模式」、戴爾公司的「網絡直銷模式」、可口可樂、麥當勞的「品牌模式」是商業模式，但不能說每個企業都有自己的商業模式。一個企業要想說自己的經營模式是商業模式，至少應該具備如下幾個特徵：

一是獨特性。競爭戰略專家波特把它稱作「標歧立異」戰略，說得簡單一點，就是如何使自己的市場行為和別人不一樣。就航運企業來說，從表面上看，經營模式都很相似，都是買船、造船、攬貨、運輸。但實際上差別很大，什麼時候拿船、什麼時候拿貨，拿多少、怎麼拿，拿回來怎麼安排、怎麼平衡、怎麼對沖等等方面，都應該有自己獨特的做法，如果總是跟着別人走，模仿、從衆、隨大流，就談不上什麼商業模式。去年，代表國際乾散貨市場總體走勢的BDI指數在達到2500多點的時候，很多公司就認為已經創造了歷史新高，不敢大批地拿船了，可是隨後卻一路攀升，最高值居然漲到了5681點。很明顯，在當時，誰拿船，誰就能賺，誰就和別人不一樣。因此，衡量一種經營模式的獨特性，就看你有沒有與衆不同的戰略眼光。當然，和別人區別，不是標新立異，而是建立在科學的分析和判斷基礎上，尤其是建立在對航運市場發展動態的超前把握上，因為大型航運企業往往是「牽一髮而動全身」。

二是價值性。如果一種經營模式儘管與衆不同，但沒有創造相應的價值，也不能稱其為商業模式。比如超級的船隊規模往往是獨特性的體現之一，但大不一定强，不切實際地做大運力規模，也不符合商業模式的價值化要求。實際中應該是「做强不做大、重質不重量」，換句話說，企業的經營模式應該真正地轉移到價值重心上來。比如在傳統的經營模式中，常常把自有船隊作為經營的全部，重視對運力的擁有，這樣往往會造成企業的生產成本、負債率偏高。針對這些問題，如果能够實現從擁有到控制的轉變，通過租入運力，優化船隊結構、平抑經營風險，就能够取得更大的價值效果。可見，顯著的價值性是商業模式最本質的特徵。

三是組合性。管理大師德魯克曾經說過一句話：企業之間的競爭不是產品、技術等單項資源的競爭，而是商業模式的整體競爭。可見，商業模式不是一技之長，也不是一時得失，更不是市場運氣，而是企業資源要素的有效組合、企業綜合實力的集中體現。還以散貨船隊的經營為例，結合多年來的實踐，有兩點體會：

一是在市場中的每一項業務操作都是一個組合關聯的過程，是經營戰略、市場判斷、人力資源、交易流程等等方面的有效組合，絕不能賭市場，絕不能靠運氣；

二是建立一種商業模式不僅僅是一個船東的概念，而是要實現Owner（船東）、Charterer（租船人）、Broker（經紀人）的「三位一體」，在具備相應的條件下，如果能做到市場定位的多重組合，往往是一種成型商業模式的典型標誌。

二、航運企業商業模式的構建

從構建航運企業商業模式的目的來看，主要是為了增强企業的應變能力。以國際乾散貨市場的走勢為例，在不到1年的時間內，就經歷了1000多點、5000多點，到目前的2000多點，變動快、幅度大、周期短。針對這種動態的競爭環境，只有建立一種具有獨特性、價值性、組合性的商業模式，才是以靜待動、應變航運市場的有效途徑。

從構建航運企業商業模式的方法來看，可以概括為六個字：要素、過程、關聯。再說得明白一點，就是把握商業模式的構成要素、作用過程、內在關聯。在具體的操作過程中，要側重把握好如下幾個關鍵環節：

1、贏利渠道

航運企業構建商業模式首先要明白企業的收入來源和贏利方式，再通俗一點，就是要問自己兩個問題：一是賺了多少錢，二是怎麼賺的錢。就航運企業來說，不僅要關注運輸收入、盈利總額等財務結果，更要深入到這些數字的背後，總結、分析盈利的過程和作用機制，究竟是什麼關鍵要素在起作用，是船隊規模、服務質量、船期效益，還是市場形勢、操作判斷、運力安排。只有把其中的關鍵要素找出來，明確了企業的贏利渠道，才能形成一種確定的槓桿，有力地推動企業構建適合自身的商業模式。

2、客戶界面

核心客戶群是大型航運企業構建商業模式的價值導向。在具體的操作中，要特別關注兩個問題：一是客戶今天的需求；二是客戶明天的需求。這裏反映的是客戶價值主張的動態性，尤其是隨着市場變化節奏的加快，客戶在變，需求在變，企業也必須要變，及時地調整自己，才能滿足客戶真正的需求。

最近，由於受中國宏觀調控政策的影響，船東和客戶之間的供求關係發生了一定程度的逆轉，客戶需求發生了顯著的波動，作為滿足客戶需求的航運企業，就應該及時調整服務流程，比如針對客戶需求的變化，可以加强短期貨源的攬取力度，加快現船、現貨的操作步伐。這樣，企業通過調整客戶界面，就可以有效地鎖定市場風險。另外，由於當前市場身份的多元化，客戶界面出現了一定的模糊性，互為客戶、身份重疊的現象越來越普遍，比如船東可能同時還是租家、貨主或者是經紀人。這些現象的出現實際是對企業在客戶關係管理方面提出了更高的要求。

3、運作流程

企業內部的組織結構、業務流程是構建商業模式的重要支撑。儘管不同的企業在運作流程上有很大的區別，但商業模式的內在要求至少有三條是共性的：一是流程化，注重業務流程的縱向銜接；二是虛擬化，注重業務信息的橫向溝通；三是團隊化，注重業務功能的整體發揮。

舉個例子，船舶壓港問題和攬貨合同有沒有關係？表面上看是港口吞吐能力的問題，但實際上是因為在攬貨簽約時沒有做流程化的考慮，業務操作中的橫向溝通不够，最終難以發揮團體作戰的整體優勢。這裏就出現了關於流程化、虛擬化、團隊化程度不够的運作問題。所以，構建商業模式必須要有相應的組織流程支撑。

4、模型整合

以上關於贏利渠道、客戶界面、運作流程等方面，可以看作是構建航運企業商業模式的關鍵要素，在明確了構成之後，還必須要對這些要素進行一個系統的整合過程。特別是對於國有的大型航運企業來說，還存在着一系列典型的問題：體制不順、機制不活，效率不高、負擔沉重、結構不合理等，儘管原因很多，但其中很重要的一個方面就在於資源的整合能力不够强。所以，航運企業要想構建適合自己的商業模式，必須要進行深度的戰略模型整合。

具體的操作方法很多，但其中最為重要的一個原則就是在構成要素之間建立合理的關聯，以上述分析為例：贏利渠道可以看作是構建航運企業商業模式的「價值槓桿」，包括收入來源、收入方式、收入驅動等；客戶界面可以看作是「價值導向」，包括核心客戶群、客戶需求、客戶關係管理；運作流程可以看作是「基礎支撑」，包括組織架構、操作流程、人力資源等。這種互動作用可以用一個圖例表示出來：

當然，商業模式必須要經過市場的檢驗、市場的洗禮，特別是在市場變動劇烈、頻繁的特殊時期，更是檢驗商業模式的試金石。可以說，目前的航運市場正處於一個非常時期，能不能經受得住後續市場的風雲變幻，能不能在動態的競爭環境中取得優勢地位，對中國的大型航運企業來說，既是一次嚴峻的考驗，也是構建、完善商業模式的一次難得的歷史機遇。