聚焦可持續　實現新突破

我理解可持續發展的核心內涵就是兩個方面：發展是前提，可持續是關鍵。香港集團離百年老店還差很遠，要實現可持續發展，這是個大課題、大任務、大使命。我認為，香港集團的可持續發展，可以從三個方面來認識和把握：第一、起始於戰略；第二、取决於機制；第三、成就於隊伍。

一、起始於戰略

戰略是遠見，遠見决定未來。一個企業最可怕的不是虧損，而是沒有發展方向，沒有發展戰略。一個企業領導人，特別是主要領導，最可怕的是沒有戰略思想，沒有戰略頭腦，沒有戰略思維。古人說，千里之行，始於足下。我加兩個字：千里之行始於足下的方向。香港集團往哪個方向發展，是最關鍵的。當前，無論是從集團總公司給香港集團的定位上來看，還是從香港集團的資產結構、產業佈局來看，非航運主業互補產業平台的發展主方向已經很明確，這是香港集團需要承擔的大任務、大使命，歷史責任賦予於我們，我們必須要有大作為，不能滿足於只盈利的目標。做不到50億的利潤，就算不上互補平台。輔業做大了就自然成了主業，要有把輔業做大的勇氣和精神。我們在找問題上已經達成了共識，關鍵是如何對症下藥。習近平總書記在談到黨風廉政問題時，多次講要用猛藥去沉疴。什麼是沉疴？就是久治不癒之症。今天，針對香港集團的戰略方向和定位，可以歸納為「六個平台建設」。為了便於理解和記憶，我把它比做「六味地黃丸」這味補藥。因為和發展的要求相比，我們的各個板塊業務身子骨都很弱，發育遲緩，個頭不大。「六個平台建設」，就是香港集團可持續發展的戰略佈局、內生機制和願景目標。一是上市公司平台，二是金融資本平台，三是航運綜合服務平台，四是公共基礎設施服務平台，五是物業地產服務平台，六是航運互聯網平台。這六個平台既有交叉又各有使命，即可單獨發展，更有着協同效應，是可持續發展的方向。

（一）上市公司平台

用好上市公司平台，是中遠香港未來幾年保增長的一個至關重要的動力源。可以有兩個方向：

第一、內涵式增長，大有可為。

一般來說，上市公司在資本市場至少可以從四個方向發力：一是配股增發、二是併購重組、三是債券發行、四是市值管理。我們現在擁有中遠國際一家控股的上市公司並且參股了一些上市公司，應該說有着很好的資源，但是我們的這些手段運用還遠遠不够。中遠國際三年來在資本市場的活躍度不够，資本運營上還有很大提升空間。要把握時機充分利用好上市公司資本平台的作用，稍稍動作一下，產生的效果可能會遠遠高於各家企業「頭拱地」幹出來的利潤。許多操作可以通過上市公司治理機制來解决的，一味抱怨體制是沒有任何意義的，要多想想我們自己能做什麼，能做成什麼，然後把它做好並產生效果。

第二、外延式擴張，題材衆多。

我們可以通過孵化注資、產權流轉、股權置換等多種形式，促進香港集團和上市公司的良性互動，不斷把優質資源向上市公司集中，同時利用上市公司實施資產結構調整，最大限度地調動資本要素的創效能力。過去我們更多的是搞被動接受的「陣地戰」，今後要强化「陣地戰」和「游擊戰」的結合，積極行動、主動出擊，增强上市公司機動靈活性，在一進一出、一動一靜之間創造盈利機會。

我們應當記住，不是因為有了希望才堅持，而是有堅持才有希望。

（二）金融資本平台

我們已經錯過了產融結合的第一波發展周期。2013年招商局的金融板塊佔總體利潤超過40%，我們應該從中總結經驗、吸取教訓，充分利用香港金融中心的區域優勢，做强做大我們的金融產品。從當前的競爭態勢看，如果我們還不重視金融資本的作用，不發揮好金融資本的「裂變」作用，很可能再次錯過發展良機。我一直强調要充分發揮香港集團的區位優勢和資本優勢，實施產融結合，應該也必須成為我們未來業務的一個主要通道。

一是要研究組建國有資本投資公司試點的可行性。

多年來，中遠集團是重視產融結合的，但是相對關注點多落在金融資本對生產經營的保障，落在融資性和拆借性業務上。當前，組建國有資本投資公司和混合所有制已經成為國資委下一步改革的重點，並且已經開始在有關央企進行試點工作，企劃部要認真研究和跟蹤國資委相關改革推進動態，我們能做起來的要掌握先機，爭取主動，不要老是跟在別人後面跟風吃味。老牛追快馬是追不上的，切記搶先一步，領先一路。事物發展規律，必然是先行、先成、先得。

二是要研究創新航運金融服務的實施方案。

集團本部、中遠國際、工貿控股要充分發揮內部資源優勢，整合內部人員力量，研究創新航運金融服務的實施方案，思考我們如何發起或參與航運金融機構設立，如航運產業基金、航運資產交易平台、船舶海工融資租賃平台等。要重點研究如何依託中遠集團主業提供專業化航運金融服務，為中遠集團改善船隊結構提供支持和服務；如何合理運用資本市場融資工具，降低融資成本；如何發揮資金槓桿效應，通過替代外部租約實現整體費用的節約，緩解經營壓力。

我們應記住，先知先覺，先行者；後者後覺，跟隨者；不知不覺，消費者。

（三）航運綜合服務平台

習近平總書記最近强調，一個大國要强大，要靠實體經濟，不能泡沫化，可見實體經營的重要性。航運綜合服務平台就是香港集團實體經營的主體，是穩定的效益來源，對於香港集團發展互補產業平台來說具有不可替代性。我們的航運綜合服務平台要想發展好，一個要「長」，就是要向全產業鏈方向發展，一個要「尖」，就是要有我們的特色、有我們的品牌。

1、打造航運綜合服務全產業鏈。

我們目前還處於產業鏈的底端，今後的發展方向就是要打通航運綜合服務產業鏈，做全球資源配置型航運綜合服務供應商。現在的船舶買賣貿易、船舶保險服務、船舶配件供應服務、船舶用漆銷售、油氣供應業務、船舶代理服務等，甚至包括箱標廠、鋁業都是航運綜合服務全產業鏈的其中一環，單打獨鬥可以闖天下，形成合力才能坐江山，要找到這些產業和行業的關聯，放到香港集團航運綜合服務平台上來，利益共享、風險共擔，共同發展。在做好現有產業的基礎上，要嘗試進入其他領域，比如航運金融、航運物流基礎設施、航運信息研究等。

2、突出航運綜合服務品牌建設。

提到電子商務就能自然想到阿里巴巴，我們的航運綜合服務平台也要有這樣的品牌。遠通項目、德海項目、遠忠項目現在看只是起步，要把眼光再放得遠一些，佈好局、謀好篇，從備件製造到供應，要把業務做到從新造船到船舶退役拆解的全生命周期；船舶用漆市場會越來越精細化、專業化，要把我們的技術優勢轉化為品牌優勢和市場份額，有了金剛鑽更要會攬瓷器活；保險業務要把與境外保險業務合作作為突破口，在船舶保險的專業領域做響品牌；船舶代理服務要利用自身的品牌發展特色業務，以特取勝。

我們應記住，不因為突破了才挑戰，而因為挑戰了才突破。

（四）公共基礎設施服務業平台

隨着國內城市化進程以及城鎮化建設的快速發展，公共基礎設施建設與服務業將會以空前的速度和規模推進，基礎設施建設和公共服務的投入必然加大。新一届政府推進城鎮化的進程才剛剛開始，一些便民項目、環保項目將會有良好的發展前景。我們的公路板塊還比較小，要以這個板塊為基礎，適時適當地擴大網絡項目，介入其他公共服務業建設。這也可以成為香港集團未來一個重要的業務方向。比如，以公路項目為支撑，開拓延伸業務。要在做好現有4條高速公路的基礎上，尋找新的優質項目儲備，審慎調研，積極介入。公路業務發展還可以與瀝青貿易、瀝青路面環保養護等業務協同起來考慮，用好英達項目成果。此外，圍繞高速公路業務的其他公共服務業務，也可以作為延伸業務，比如，新型高速公路服務區的自主經營，汽車旅館、青年旅社、汽車修理等等。

我們應記住，不因為會了才去做，而因為做了才能會。

（五）物業地產服務平台

從資產總量上看，物業地產在香港集團已經佔有一定的比例，無疑是一個重要板塊，而且多年來已經積累了豐富的經營管理經驗，要把這方面的經驗轉化為創效能量，繼續做强物業地產服務平台。置業公司提出要從單一收租模式向「資本」和「服務」兩輪驅動模式轉變，打造好「不動產運營平台」和「一站式服務平台」兩個平台的轉型升級規劃。按照這個方向奮力拚搏三到五年，我們的物業地產服務板塊一定能够獲得長足發展。

我們應記住，不因為擁有了才付出，而因為付出了才會擁有。

（六）航運互聯網平台

我們身處在21世紀，這個知識和經濟信息爆炸的互聯網時代。信息化建設的重要性不言而喻。中遠集團已經開始實施全系統的信息化規劃和建設，我們現有的IT資源必須抓住機遇，按照集團總公司的要求，充分發揮現有四個網絡公司的資源優勢，融入中遠集團的規劃和建設中去。這其中，要抓好「兩個必須」：

一是必須與航運綜合服務業務相結合。

我們的IT產業在技術上和大的IT公司沒法比，在航運主業的IT服務上也沒有先天優勢，做軟件也沒有過硬的人才隊伍，所以必須緊緊依託航運綜合服務平台，為這個平台上的相關產業提供技術服務。我們的備件供應平台、船舶貿易需要IT支持，我們的箱標生產有沒有可能延伸開展去做雲印刷服務？這也同樣需要IT支持。這些都為我們的IT產業發展提供了思路和機會。我們應當認真思考，走出一條符合香港集團IT產業發展的特色之路。

二是必須樹立超前思維，佔領互聯網制高點。

當前，互聯網已經融入人們生活和工作的各個角落，並且與每個人的生活都建立了密不可分的聯繫。可以預見，未來20年將是互聯網高速發展，侵入各行業的一個時期。誰能够先行一步，就能佔領制高點。如果我們落後於別人的速度，那只能等着被別人整合。航運業、鋼鐵業這些百年傳統行業的經營模式，必然會被互聯網改變。一個可以預見的趨勢是，所有依靠不對稱信息來賺錢的行業，都將面臨被重新洗牌的可能。航運綜合服務業的各個業務單元，都要未雨綢繆，提前規劃。

我們應記住，不是因為有了機會才會爭取，而是因為有爭取才會有機會。

二、取决於機制

正確的戰略是方向、是道理、是舞台。有了好路，還需要有好車。一部性能良好的車，就是機制。沒有好的機制，等於拖拉機上高速，聲音很響，速度很慢。十八届三中全會提出頂層設計和摸着石頭過河相結合。什麼是頂層設計？我理解就是機制設計。就香港集團發展的內生機制而言，主要有以下四個：

（一）决策機制

决策機制是企業的靈魂，是引擎。當前受體制所限，我們的决策機制還是一個單通道的縱向層級决策機制。有時往往環節多、速度慢、效率低。但我們必須承認現實，面對現實。要在現有體制下充分發揮我們的靈活性和主觀能動性，這才是我們做事的應有態度。有了好項目，還要多論證、多研究、多溝通，不是報上去可行性報告就等着批准了。不要怕不批准，做任何事情首先要反問我們自己，我們是否力爭做到了科學、高效，能否做得更完善一點，完美一點？有些項目集團是批覆了，就現有的項目而言，我們運行的情况又如何呢？是否達到了可研報告的回報水平？如果沒達到又該找誰負責呢？說到底還是要立足於我們自身，提升我們各級企業的决策水平和能力。

（二）激勵機制

企業唯有一票否决的就是激勵機制。激勵機制是企業的導向制度。我們提倡什麼、禁止什麼應該從激勵機制上反映出來。員工幹勁足不足，就看激勵到不到位。激勵機制又是雙刃劍，獎罰到位是正向助力，獎罰不當就是弱化、甚至反向作用。所以，這是所有機制中一個非常關鍵的機制。

（三）風控機制

風險無處不在，風險無時不有，風險本身是一種不確定性。事物發展有兩個方向，一個是有益發展，一個是有害發展。風險控制就是要控制有害發展的可能。我認為只要做到三個方面，就不會出大事。一是按市場規律做事，二是按企業規矩做事，三是按組織紀律做事。

（四）發展機制

發展機制是企業自我調節、自我積累的機制。主要包括兩個方面：一是積累機制，二是創新機制。在創新方面，我們還遠遠不够。中集集團自2008年介入海工產業，目前已經手持近90億美元的海工訂單，並且有境內和境外兩個研究院，形成了科技先導、產研結合的生產模式，這恰恰是我們工業板塊企業要學習的，我們有的企業發展年頭不短了，缺資金、缺技術、缺品牌？我看最缺的還是創新能力。

三、成就於隊伍

有了好路、好車，還需要一個好的司機。熊彼特對企業家的定義是，對生產要素和資本要素重新組合並產生效益的人。中國的老子說：治大國若烹小鮮。同樣的食材，到了不同的厨師手裏就是完全不同的口味。香港集團現在既不缺資金、也不缺品牌，生產要素和資本要素樣樣不缺，缺的是一支企業家隊伍，一批能够把這些要素重新組合產生創新效益的企業家。

要實現這個目標，我們需要努力探索建立一套類似於船員換班的用人機制，來突破目前沒有人才計劃、沒有梯隊計劃的「臨時工」機制。這個機制就是借鑒招商局和華潤集團的模式，建立香港和內地「兩套機制、一個循環」的用人模式，實現人才培養和使用的長效制和梯隊化。

從距離上看，香港集團和深圳、廣州距離北京差不多遠，走的卻是海外管理體制，人員定期輪換。這種用人體制也造成了部分人員的浮躁心態，不能沉下心氣，安穩做事。事實證明，我們有些產業，經過多年發展依然還是老樣子，有的企業依然是「啃老族」、「月光族」，和這種定期輪換制度也有一定關係。如果我們能够實現人才隊伍培養的自主性和計劃性，能够不斷選拔符合企業可持續發展要求的人員進入香港集團的隊伍序列，這對事業的發展一定是有好處的。我們應當不斷探索，逐步形成具有香港集團特色的一整套做法。

任何一次機遇的到來，都必須經歷四個階段：「看不見」、「看不起」、「看不懂」、「來不及」。企業的可持續發展，是永恆的主題，不變的旋律，需要我們每一代人都肩負使命，敢於擔當，奮勇向前。