1. 对心内科病房而言，护理部主任在调整病房护士长的过程中体现了动态原理的哪部分内容？

2. 护理部主任在调整心内科病房护士长时如何体现了管理的弹性原则？

3. 病房的管理者应该具有怎样的动态管理技能？

管理的主体是指掌握组织管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成。在组织内，管理者一般可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次。在医院这样的组织中，也可以按照相应的规律将管理者分为如下三个层次：

包括院长、副院长。他们处于医院管理的最高层，主要负责医院的战略规划、重大方针的决定。高层管理者最突出和最重要的职责是决策，管理者所处的企业规模越大，地位越高，决策的作用和影响也越大。

包括各行政科室负责人、大科的科护士长等。在设立主管护理副院长的医院中，护理部主任也属于医院的中层管理人员。他们是直接负责或者协助管理基层管理者及其工作的人。如护理部主任，主要负责全院的日常护理管理工作，在医院中起承上启下的作用。在管理过程中，高层管理者即医院院长的决策一旦作出，中层管理者即护理部主任就要对决策目标进一步展开和具体化，对整体目标进行分解、计算，根据要求的目标，做出计划，负责将院长的决策化为行动。中层管理人员应具有综合协调能力，熟悉本职工作，善于激励下属。

亦称第一线管理者，在医院中是指病房护士长。他们处于作业人员即护理人员之上的组织层次中，负责管理护理人员及其工作成效。病房护士长一般均不脱产，既是劳动者，又是管理者。他们主要是负责病房的具体护理工作。他们执行护理部主任和大科的科护士长要求的任务，各自带领下属护理人员按时、按质、按量完成所承担的护理工作。病房护士长天天接触其下属，这就要求他们善于处理人际关系，具有与人共事的能力和一定的业务能力。

动态原理是通过管理主体、管理对象、管理手段和方法以及管理目标的变化来体现的。对于组织而言，管理主体的变化即表现在组织中的某一层管理者发生了变化，最常见的就是竞争上岗、招聘干部、平行调动等管理人员的调整。

无论是管理主体、管理对象、管理的手段和方法以及管理目标的动态变化，在管理实践中，动态原理的思想体现都是通过人们应用相应的管理原则来实现的，这也是动态原理的基本内容。

弹性是一个物理概念，它是指物体在外力作用下发生形变后的恢复能力。从管理角度看弹性，是指管理在客观环境作用下为达到管理目标的应变能力。例如，企业的管理组织结构、制度、程序、标准等，它既要有空间上的一定伸缩幅度，以便及时适应复杂环境的变化，同时又要随着时间的推移进行适度调节和修正。通过这种动态管理增强应变能力，以达到预定的管理目标。因此，所谓弹性原则，是指管理必须要有很强的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内部条件千变万化的形势，实现灵活管理。弹性原则是任何管理活动都要遵循的原则，是管理系统能够随时调整以适应客观情况变化的能力，也就是说，管理活动的任何阶段都必须留有余地。

管理活动之所以需要遵循弹性原则，主要有以下几种原因：

首先，管理活动所涉及的因素是众多的和复杂的。在复杂的因素面前，管理者的决策不可能十分完备和准确，信息的反馈也不可能做到百分之百的及时，决策和指令会由于情况的改变而出现变化。在一个较大的管理系统所涉及到的众多因素面前，人们的认识不可能及时、全部地把握它们，管理者必须如实承认自己认识上的缺陷。

其次，在管理活动中，即使管理者已经注意了主要因素，却难以百分之百地抓住次要因素。管理因素千变万化，一个细节的疏忽都可能产生巨大的影响，甚至导致全面的失败。而正由于管理是行动的科学，需要考虑行动引发的后果问题，管理从一开始就应保持可调节性，谨防在忽略的问题上受挫。因此，管理必须留有余地。

第三，管理本身所具有的不确定性。由于事物是不断变化和发展的，管理具有较大的不确定性。这不仅因为管理的因素多，而且由于管理是人的社会活动，人的思维活动是多变的。管理者是人，被管理者也是人。某种管理的方法，可能适应一种情况，但不一定适应另一种情况。管理活动具有很大的不确定性。管理者与被管理者都具有积极的思维活动，处于运动和变化中。管理方法僵化，没有弹性，在环境变化的情况下可能就不起作用。

最后，管理是各种因素的合力，需要综合平衡，但往往在实践中不可能达到最佳平衡，这就需要留有可供调节的余地。

从上述分析来看，“留有余地”是管理的弹性原则的一个重要特征，它表明在一定弹性限度之内有一个弹性范围。根据这个范围，可以将管理弹性分为局部弹性和整体弹性。所谓局部弹性，是指任何一类管理必须在一系列环节上保持可以调节的弹性，特别在关键环节上要保持足够的余地，设计不同的预案；所谓整体弹性是指整个管理系统的可塑性或适应能力。整体弹性是建立在局部弹性的基础之上的，有了局部弹性，才能有整体弹性。

实行弹性管理的作用就在于：一方面是使组织系统内的各环节能在一定余地内自我调整、自我管理以加强整体配合；另一方面是使组织系统整体能随外界环境的改变而在一定余地内自我调整以具有适应性。

实施弹性管理，管理者需要根据实际情况，也就是反馈的实时信息来进行调整，但更为重要的是应将弹性管理的理念贯穿于管理的全过程。具体而言，在制订计划阶段，要在行动方案、计划指标上保持适当的可调节度，以利于各要素能自行调整、补充、配合和完善。计划制订者要做好科学预测，尽可能多地列出可供选择的方案，便于决策部门灵活机动地作出科学决断；在决策阶段，还要注意所选择的计划应具有应变能力，在一定范围内留有余地；在组织工作阶段，注意在组织结构设计和人员配备上要保持一定的弹性，并在关键环节设有备选方案；实施计划时，要密切关注反馈信息，根据内外环境的变化及时地对计划进行修正和完善，并采取必要的措施，确保计划顺利进行。

在集权与分权、直线与参谋、稳定与变革等关系上，都应保持一定的弹性。护理部主任在控制的各个环节，尤其是关键环节，要保持可塑性或可调性，注意工作的原则性和灵活性的统一。只有这样将弹性管理理念落实到实处，才能更好地推动对护理工作的动态管理。

1. 管理的动态原理中提到管理主体的动态变化，对上述案例中的心内科病房而言，护理部主任在了解到病房管理问题之后，最终将年轻的崔护士长更换为经验丰富的刘护士长这一行为就体现了管理主体的动态变化。崔护士长由于学历层次高、自身条件好、临床专业技能精湛、工作表现出色等诸多因素成为了医院最年轻的护士长。但是，她在管理岗位上却是个“新手”。管理工作不是单纯的技术工作，不是仅靠一腔热忱和精湛的临床专业技能就能做好的。面对错综复杂的管理现状，没有做好准备的年轻护士长显然是力不从心的。护理部通过护士长人选的调整，也就是病房管理主体的改变，最终实现了病房面貌的改变。

在本案例中，管理主体动态变化的表现形式是平级调动。崔护士长调到其他病房做护士长，刘护士长调到心内科任护士长。作为病房护士长，她们都属于基层管理人员，她们除了自身具备业务能力的要求之外，还需要每天接触临床一线的护士、医生、病人、家属及各种辅助工勤人员等，这就要求她们善于处理各类人际关系，具有优秀的与人共事的能力。基层管理者不但要能够出色地完成自己的工作，更要善于发挥他人优势，促使他人也能同样出色地完成工作。

2. 护理部张主任在了解心内科病房的实际情况之后，深入分析了出现这种局面的原因，帮助崔护士长从自身找不足，讨论改进方案，希望帮助她在管理岗位上转变观念和工作方式。但是，由于崔护士长心理压力较大，最终未能达到预期效果。护理部最终决定将这位年轻的护士长轮岗到另外一个病房，并给心内科病房换来一位管理经验丰富的高年资护士长。这一系列举措正是体现了动态原理的弹性原则，是护理部根据当时情境而进行的灵活管理。这种岗位调整也为心内科病房的管理和年轻的崔护士长的成长留有了余地，使心内科病房整体能够随着管理经验丰富的刘护士长的到来而在一定范围内自我调整以达到新的平衡；同时，对崔护士长而言，新换一个病房，也有利于她暂时避开感觉压力大的环境，对自己的管理方式进行反思，在新环境中逐步完成自我调整。

3. 通过上述案例我们可以看出，管理病房并非仅仅是一个优秀的护士、一个高学历的护士或者一个有热情的护士就可以承担的。德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）认为管理是一项特殊的工作，需要管理者拥有特殊的技能，其中最重要的是能够及时作出有效的决策，在组织内、外部正确运用信息交流，进行控制、测评、正确运用分析工具的决策技能。

案例中的崔护士长属于只关心自身业务的任务型管理者，或者说，她还没有学会应用相关的管理知识和技能来更多地关心病房整体发展和其他护士的工作状况及专业发展。她不清楚如何站在组织的高度来协调病房所有工作人员之间的关系，以发挥团队的最大效能；不懂得如何关心护士，如何激励不同年资的护士以发挥其工作的主观能动性；不清楚如何在工作中及时化解矛盾，使护士们能够合力为病房和自身的专业发展努力。

而有管理经验的高年资刘护士长属于积极的团队管理者。她的管理风格正如所有成功管理者一样，能够跳出自身的束缚，从组织的高度着眼团队发展，随时关注团队整体的协调性和发展方向，协助团队中的每一个人为团队发展释放正能量。她的管理有着鲜明的特色。

（1） 刚刚调到这个病房，刘护士长先不急于开始管理，而是尽快熟悉病房的环境和工作人员情况，这是她在积极主动地收集各方面信息。之后，结合医院的整体要求和病房的实际情况制订工作方案，保证她与医院的大方向和病房的工作任务一致，不会走偏差。

（2） 在充分调研的基础上，她重新整理了工作制度、流程和各种要求，并向所有护士公布。这是她明确地告诉大家病房将会严格按照制度进行管理，希望大家都能遵守。

（3） 在高年资护士提出质疑的时候，刘护士长首先明确是按照大家认同的制度来要求的，接下来，她充分尊重高年资护士的意见，给她们充分的话语权，并鼓励她们凭借丰富的工作经验多提意见和建议。对于有价值的建议，护士长会接纳并完善工作制度和流程，也充分地体现了管理的弹性原则。在这个过程中，护士长发掘和保护了高年资护士的工作积极性，可谓“人尽其才”。

（4） 这位新调来的刘护士长对工作中的缺陷敢于管理，不躲避，不拖延，并且注意采用适当的方式，而不是像崔护士长一样“敢怒而不敢言”，在病房树立了管理者的良好形象，也将管理者的能力展现在所有护士面前。

（5） 对所有护士一视同仁，实行公平管理、公开管理。刘护士长懂得管理的核心即是管人事、理人心。她能给团队指引方向，传授方法，还能够凝聚人心带领大家完成整个团队的目标，达到团队利益和个人利益的双赢。对于管理者而言，没有必要事必躬亲，应懂得如何调集身边其他人的力量为团队服务。善于授权，激发团队成员的工作热情，这正是领导艺术的魅力所在。

1. 护理部主任在培养护理管理者时如何体现动态原理的思想和弹性原则？

管理的任务简单说，就是找到合适的人，放在合适的位置，做合适的工作，在确保发展大方向准确无误的基础上，还要鼓励他们用自己的创意完成工作。审慎选择适当人选是非常重要的，应该说是保证高效管理的第一步。世间并没有一成不变的准则，面对不同的管理情境，需要不同的评判标准，对于人才的管理也是如此，这也是动态原理的充分体现。就像伯乐识得千里马一样，管理者需要具有发现合适人才的敏感性，这需要靠平日的细心观察，留意每个人的专长，并能够根据每人的自身特点为其安排合适的岗位。比如在护理实践过程中，有人喜欢从事临床一线工作，有人适合搞科研，有人适合做管理，有人热衷教学工作。一个优秀的管理者，应能清楚了解下属的专长和喜好，尽量让他们各就各位、各司其能，不但能发挥他们的优势，还能保护他们的工作热情，充分调动积极性。

另外，护理部在任命新护士长时应该为其做好充分的准备。即所谓“扶上马，送一程”。上岗之前，不但要提供相应的管理理论和技能的培训，更重要的是能够有充分的管理实践案例的指导和解析，而不是简单地将新人直接安置在管理岗位上任其自己摸索。对于护士长的培训、监督和指导是护理部主任重要的管理工作内容。在上任之初，应该给予较为系统的护士长管理岗位培训，然而，更重要的是能够在新护士长的管理实践中有“导师”一样的人物时刻关注她的管理行为，帮助她分析一些管理案例，鼓励她独立思考，并通过讨论传授管理经验。在这个过程中，护理部主任和一些有经验的护士长们就是新上任护士长的“导师”，只要她们能够更多关注新的管理者，结合实际情况适时给予相应的理论和经验指导，势必能够使新人少走弯路。作为新上任的护士长，更应该谦虚谨慎，勤学好问，与有经验的管理者们形成良好互动才能尽快胜任管理岗位的工作要求。新护士长主动学习管理知识，提升自己的管理水平也是作为“管理主体”的她的动态变化。

增强管理弹性是管理者素质提高的重要体现。管理人员要培养自己应对环境变化、处理意外管理事件的应变能力。这种应变能力是一种活的弹性，最具有能动性。要增强管理者处理非程序性管理问题的能力，必须提高其管理知识水平，增强其随机应变、灵活管理的管理技巧和艺术水平。管理者应在管理理论的学习和管理实践锻炼中，有意识地提高自己的理论水平和技能，培养自己的组织才能、沟通才能和与各种人的交往才能，以提高处理管理问题的应变力，从而实现弹性管理。

2. 从自身角度来看，年轻的护士长如何尽快成长为一个合格的护理管理者？

年轻护士长需要不断提高自身的管理修为，这种自身管理技能的学习和提高，对于她所管理的病房而言也是管理主体动态变化的一种体现。努力学习管理相关理论知识，结合工作实际思考管理问题，虚心请教管理经验丰富的前辈，广泛听取病房护士们的意见和建议。既能够一如既往地身先士卒，又更加注重发动大家的积极性，鼓励病房护理团队参与管理，采纳良言，积极整改，决策之后立即行动。任何人的不合作态度都是有原因的，或者因为工作量分配不均，或者认为没有得到应有的尊重，或者是对工作流程和要求有误解等等。要学着面对不合作的护士，努力找到原因，坦诚直言，得到护士们的支持和配合。另外，能够认识到管理者不一定个人能力最强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自身更强的力量，从而提升团队的价值；相反，许多个人能力强的人却因为过度的完美主义，事必躬亲，而只能成为最好的执行者，做不了优秀的管理者。管理者和下属之间绝不是你赢我输的零和博弈，而是实现双赢的合作关系。由于个人的能力有限，精力有限，只有管理者放权让下属做事成长，大家各尽其责，集思广益，同舟共济，才能完成共同目标。管理者要能够不断自省和自我调整，保持充分的管理弹性。

作为基层的管理者，护士长首先要使自己成为临床护理专家，要有巩固的专业技术和能力，使自己成为护理工作的典范；护士长自身要忠诚敬业，才能得到下属的爱戴；护士长自己要言出必行，诚信是建立领导权威的基础；护士长要有良好的人际关系和公平公正的为人处世方法，这些因素对提高领导权威均是不可或缺的。

对于调离的崔护士长来说，她虽然已担任病房护士长6个月多，但是对自身角色的认知仍然停留在护士的专业角色，缺乏从一名优秀护士到护理管理者的角色转换。虽然学历高、临床护理工作出色，但是从护士提升为护士长，并不意味着她已经获得了作为护士长的工作能力和影响力。管理是一门专业，如果没有进行从护士到护士长的角色转换，努力提升管理能力，就不可能胜任管理岗位的工作要求，无法成为优秀的管理者。一般来说，专业技术人员和管理者之间，即上述案例中的临床护士和护士长之间存在着诸多差异：

（1） 任务差异：作为临床护士，主要任务是按照岗位职责完成各项具体的临床护理任务。病房护士长与临床护士相比，虽然不必亲自完成病房所有具体的护理任务，但是需要清楚各岗位的工作标准和服务细节。此外，还要能够高瞻远瞩，在明确医院总体工作目标的前提下，宏观考虑病房整体情况，完成病房计划、沟通、协调、领导等各项管理任务。

（2） 角色差异：临床护士的角色相对比较单纯，工作责任和权利比较清晰。主要承担专业照顾者、健康教育者和健康促进者的角色。护士长的角色相对复杂，除了护理专业角色外，还要承担协调者、管理者、学术带头人、护士代言人等等角色。护士长只有能够成功驾驭各种角色，才能成为优秀的管理者。

（3） 关系差异：在同一工作目标的基础上，管理者必须和各类不同人员接触和交往，以营造和维护一个工作关系网络。举例来说，护士长除了需要跟病人、家属、医生、护士交往外，还需要与保洁、后勤、器材、信息等等职能和行政部门的员工打交道。而临床护士更多的是在病房内处理好护患、护护、医护之间的关系。

（4） 定位差异：临床护士主要以病人服务为导向，任何情况下病人的健康和利益都是第一位的，而护士长在此基础上，还必须关注更广泛的组织机构和管理问题。

（5） 思路差异：在我国，护理人员从专业教育课程中学到的是系统化的专业知识和理性解决问题的思路。从护士提升为护士长之后，需要不断加强管理学理论和方法的学习，以科学的、开放的思维方式进行管理才能提高管理的效率。

（6） 技能差异：护士需要的主要是临床护理技能、健康教育技能、沟通技能等，而护士长在此基础上还需要学习专业岗位不具备的组织技能、协调技能、决策技能和激励技能等。

综上所述，护理管理者需要充分认识到上述差异的存在，并以积极的方式减少差异。如果护士长缺乏管理技能，思维和决策过程僵化，病房岗位职责不清、角色混乱、工作流程缺失，则很难顺利完成角色转换。