战略联盟创造出更强的竞争优势

如今，世界经济一体化已然形成，企业经营逐渐全球化，世界贸易自由化趋势越来越强，市场竞争也不断加剧，企业所面临的竞争早已从国内延伸到了国际。在巨大的竞争压力与争夺全球市场的强烈动机下，越来越多的企业开始采取联盟竞争的战略，通过各种不同形式的合作，打造战略联盟，创造出更强的竞争优势。

第二次世界大战结束后，日本企业竞争力迅速下降。为了改善这一局面，20世纪50年代，日本经济界开始流行起了大企业之间合并、协作与产业再组织论。在当时，首相佐藤荣作向企业发出号召称：“我们的国家已经进入了最危险的时刻，经济的全面崩溃是否能够挽救，就在于各位是否愿意发挥各自优势、帮助同行业的人了！”为了改变国际竞争力差的现状，日本政府与各大经济联合体结合起来，做了大量的工作。

从1953年开始，政府开始允许大垄断企业之间进行相互的支持，并解除了现金流、人事互派、现金支股等方面的限制，使日本现代大企业的形成与发展进程得到了极大的促进，并出现了以三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝银为代表的“六大企业集团”和以日立、丰田、新日铁等为代表的“独立系企业集团”。

这些集团虽然在经营决策方面保持着自己的独立性，但是却有一个名为“总经理会议”的直接纽带来连接各个成员企业。“总经理会议”定期召开，每个成员企业的总经理会在会议上交流信息与情谊。同时，这一会议也是各个公司的领导统一决策、协调财团战略发展、应对外来竞争势力的“总枢纽”。

正是依靠这种会议与相互持股为基础的联合体，各大财团的向心力开始不断增强，企业间的合作、资源整合也在这种交流与协作过程中得到了不断的加强。表面看起来松散的日本财团，相互间拥有着紧密的联系，他们会在对方出现危机时，果断伸手相助。挽救东芝于危难之中、素有“重建之王”称号的东芝前任社长土光敏夫便曾经是三井财团旗下的集团社长。

综合商社是财团的另一核心组织，这一组织不仅是财团获得情报的重要机构，同时也是拓展海外市场的最大先锋，它对整个财团资源拥有着巨大的协调能力。当日本企业进入某个陌生的地区与国家时，他们会在第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，以寻求对方的协助。为了发展与壮大自己的综合商社，各个财团都会竭尽一切所能，去提供各种各样的支持。

可以说，日本企业之所以能够在第二次世界大战后迅速崛起，在很大程度上就是依靠了财团所提供的各种信息与资源支持。

在传统竞争模式中，企业间的关系往往以对抗为中心，相互竞争的企业将大部分注意力集中在思考应对对策上，这种竞争模式虽然也可以促进自身发展，但也使企业忽略了自身战略目标的详细制定，限制了自我创造力的发挥，导致零和局面不断出现。

竞争绝不会消失，即便打败这个对手，下一群对手也一定会纷至沓来。过分敌视竞争对手只会让企业忽略同行业联手有可能带来的巨大盈利。日本财团的战略联盟使日本的经济腾飞得到了更快的实现，这一事实证明了一点：同行业之间互为共生的双赢关系的确存在。这使战略联盟的实施与发展得到了越来越多商界智者的支持与认同。

在国际市场上，此类战略联盟关系有成功的范例，也有许多失败的教训。并不是形成战略联盟就进入了不败之境，战略联盟的成功需要一定的准则与前提。基于战略联盟的多样性与变幻性，想要完全准确无误地对成功联盟的构成要素进行界定是一件困难的事情。

哈佛学者戴维·雷在对那些成功开展战略联盟的企业进行研究之后发现，他们的战略联盟大多包含以下共同因素：

1．明确原则

战略联盟运用得当的话，不仅能够让企业获得整体效益，更能专心致力于自我优势而不至于迷失方向。但是，由于联盟具有组织上不稳定、管理上过于复杂等原因，所以，其成功率大约只有50％。而那些成功的联盟，大多遵循了基本的联盟原则：

●只在非熟悉业务领域采用战略联盟；

●在进入新市场之初采用战略联盟；

●之所以参与战略联盟，是为了弥补自身不足，因此，要寻求那些彼此在制造、开发、营销等渠道上具有互补性或者愿意分担经营成本的企业作为联盟伙伴。

2．做出贡献

贡献是用以对联盟伙伴间可以创造有效价值成果的具体描述，成功的联盟伙伴应该是可以提升彼此生产力的附加值，同时还可以改善企业获利能力的那些组织。可以说，是否能够做出贡献，是联盟能否成功、组织能否存在于联盟中的关键所在。

这种贡献与普通的组织定义有所不同，它多半是由组织进行了明确界定的，同时基于合作形态上才得以存在，它可以使合作伙伴在进行自我生产时能够产生更大的生产力，而且能够在这一过程中获得自我进步。

联盟伙伴是否能够有所贡献有着重要的前提，即合作双方是否能够相互配合。若一方改变，而另一方无法发生改变的话，那么合作关系很可能将会不复存在。所以，相互配合是创造贡献的前提，若没有了这一条件，便不会存在协调产生的合力，而总体生产力也将无法提高，可以说，相互配合来追求彼此贡献，是成功的联盟伙伴关系得以存在的基础，同时也是联盟的最高目标。

3．相当程度上的紧密关系

成功的联盟伙伴关系超越了一般的交易关系，达到了相当程度上的紧密，这种紧密程度在传统的“买卖”模式中根本无法想象。例如，在IBM与供应商所形成的产业联盟中，供应商可以佩戴IBM公司员工的徽章，并能在IBM中常驻办公，而且能够获得除专利以外的各类工程设计资料，同时还能参与到IBM的产品设计会议与公司采购过程中，以便对IBM的需求产生影响，同时也可以让自己更多地了解IBM，使自我提高供应商品的能力进一步增强。

除了相互信赖的软性因素上，联盟伙伴间的亲密关系还体现于硬性的共享上。例如，所有的成功联盟都会进行定期的策略规划，对某些成本与定价资料进行分享，还会就产业、产品技术专利等问题进行探讨。这种建立于“保证自我权益、促进联盟发展基础”上的信息共享往往大大超越了传统交易中的内容，同时还进一步地融入了长期的产品线与行业发展中。

4．拥有共同的愿景

有些联盟已经具有了上述几项要素，但是依然无法形成真正的伙伴关系，究其原因，主要是因为他们之间没有共同的愿景，即伙伴双方期望达到的目标与采取的方法有所不同。

一旦双方试图进行合作，眼前便会出现无数不确定目标与方向，此时，联盟伙伴的关系往往面临各种各样的不同选择，这种选择要比传统交易复杂得多，它们很可能会带来利益，但与此同时，其风险与不确定性也大大增加。这种伙伴往往会让企业形成自上而下的彻底改革，而这种改革一旦陷入盲目，只会让伙伴成为“牵绊”，让联盟陷入另一种意义上的彻底失败中。因此，联盟在成立之初，便应有一个清晰的指导方向与明确的愿景目标，唯有如此，才能获得双方预期中的成功。

哈佛商务要诀

战略联盟是企业快速成长、多元化发展的必由之路。要想建立成功的战略联盟必须要确定联盟策略，选择对企业发展有意义的联盟对象，并与之建立联盟结构与管理制度。当然，在联盟一开始时也要周全考虑订立终止联盟计划。任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段、不同的时间、不同的地点都应有自己的发展重点和策略。所以，选择战略联盟也要注意时效性，随着市场竞争的变化做出相应的调整。