不要具体执行方案

怎样的领导才算是优秀的领导？在不少员工眼里，那些能够把工作安排得滴水不漏的领导才是好领导。事实果真如此吗？对员工的工作大包大揽，看起来像是一位对员工关怀备至的好领导，但这并不一定能获得员工的认同和赞赏。

有一位极其认真负责的上司，每项工作都指示得极其具体详细，连布置会议室放几把椅子、标写多大的字、找谁写、用什么纸这样的小事，都要亲自指示。开始部下尚能接受，时间一长大家就受不了了，觉得他像个喋喋不休的老头儿，管得太宽、太严。员工在他的管理下，虽然省去了工作时动脑筋的麻烦，却将自己变成了“机器人”，时间长了，员工都觉得跟这样的领导十分乏味。

这给团队管理者也带来一定的启示：实际工作中，只需向员工下达工作目标就可以，不必布置细节。比方说，让员工推销一批商品，只需告诉他销售份额和经济合同法的一些知识，不用具体到去哪家商店、如何攀谈。安排部下编制一套管理软件，只需说明要求，不用告诉他使用哪种语言、如何编。管理到一定程度就可以，过度的管理反而适得其反。

作为团队的管理者，其主要职责是对团队的结果负责。授予员工以充分的自主权，只向他们索要结果，这样反而有利于团队成员的成长。

每个人都会有一套自己处理问题的方法，如果凡事都按照管理者的要求去做，就会让员工失去自主性，往往也得不到预想中的结果。对于管理者而言，结果才是最重要的，至于过程，只要员工的行为在规定的范围之内，就该最大限度地信任他们。这也是员工内心所期望的。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。将近20年过去了，如今的海底捞已经成为著名品牌，张勇成了6000多名员工的董事长。

在张勇的认知中，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。张勇愿意放权，在海底捞，店员拥有相应的权力。

200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。

聪明的管理者能让员工在工作中投以热情，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，而在工作中动用自己的智慧时，管理的成效就得以显现了。

其实不仅仅是海底捞，许多团队都懂得业绩导向的重要性，这样做只是为了能让员工获得更大的发展空间，更好地发掘他们的潜能，给企业带来更大的效益。

互联网公司Google公司就会允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一措施一经推出，就收到了令人意想不到的效果。因为有了20%可以自由支配的时间，那些工程师便可以在这段时间里来实施自己的-些创意，或者与其他同事一起完成某个有着出色创意的产品模型，如果这个创意的确能够吸引人，就有可能成为Google推向世界的下一个产品或服务。Google公司就是充分发挥团队成员的自主性，而不是仅仅依靠团队领导的个人智慧，Google公司才能成长为如此优秀的企业。

聪明的管理者只向员工要业绩，不要具体的工作方案，这是因为解决问题的途径可以有100种，管理者的方法不一定是最好的，或许员工有一套好方案。员工失去了参与和挖掘潜能的机会，必定会慢慢养成不动脑子、一切依赖领导的“阿斗”作风，失去想象力、创造力和积极性，这样的团队能看到发展和未来吗？

井深大刚是索尼企业的一名功臣，他刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才有二十多名员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖，好钢要用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”

这让井深大刚感受到了巨大压力。尽管深井大刚对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，所以虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，他坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”

盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大刚。他兴奋地道：“对呀，我怎么光想自己？不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大刚信心满满地投入工作当中。就像是盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大刚：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们对井深大刚的建议是：公司应该研发出质量较轻、价格低廉的录音机。

与此同时，井深大刚让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下功夫。”在研制产品的过程当中，井深大刚和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

井深大刚取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到，向下属要业绩，而不是提供具体方案，这有效调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。

很多团队管理者也许正是本着对团队结果负责的态度，总是不信任部属的能力，担心员工办砸事，千叮咛，万嘱咐。一般来说，管理者的水平、工作能力要比部属高，指令也科学、合理。你过细的指令或许会使部属少走许多弯路，可部属体验不到通向捷径路上的荆棘坎坷，就得不到锻炼和提高，最终会影响团队的长远发展。

领导的任务就应当是统领全局，抓紧大事，而不应将精力耗在细枝末节之上。海尔集团的总裁张瑞敏的做法就很值得我们借鉴。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组建领导班子后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余各部由各部自管。

韩非子说：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智。”一个优秀的管理者若想成为“上君”，就不必事必躬亲，布置细节，而是引导下属主动积极地做他们该做的事。

经验证明，一个团队不可能只靠管理者的努力就能获得良好的发展，一个优秀的员工也不会在“命令”中能持续优秀。一个只向员工要业绩的管理者，不再将自己的精力花费在具体的执行方案中，而是把精力放到引导上，团队的成功指日可期。