1.3 采购管理与库存控制的关系及实践误区

1.3.1 采购管理与库存控制的关系

采购管理与库存控制都是供应链管理中降低成本、提高效率的有效途径，是供应链管理的重要手段，两者之间是紧密联系的，不能把两者孤立起来理解。

1．采购管理应以库存控制为工作准则

采购管理涉及的内容很多，但是其基本职能是满足需求、保障供应。在企业中，需求有两种表现形态：一是直接需求；二是间接需求。直接需求就是需求点的需求，此时采购的物资直接在需求点进行消耗，不设仓库库存；间接需求就是基于仓库的需求，此时设有仓库库存，采购的物资先存入仓库，再由仓库去满足各需求点的直接需求。无论是哪种需求都应进行库存控制。

对于直接需求而言，采购的任务主要是维持“零库存”运行，即采购的物资正好满足生产或销售的需要，没有多余的库存；对于间接需求而言，采购的物资应大于或等于需求点上的实时总消耗，但又不能使库存过高，就必须进行库存控制。

因此，采购管理应把库存控制作为指导思想，即除了满足各种需求之外，还有降低库存的要求，应将库存控制作为自己的工作准则，而工作准则就是制定和实施某项工作的依据和评价标准，也就是说库存控制的有关要求是要纳入采购的考核指标体系的。

2．采购管理是库存控制的重要手段

库存控制的方法和手段很多，绝不仅仅是确定订货策略，更应是从供应链的大流程出发，从库存的成因入手，重视企业管理的各个环节，从流程上进行控制，因此采购管理是其实现的重要手段。

首先，库存策略的选择和落实必须通过采购来实现。对于直接需求，通常可以由ERP直接发出指令，采购部门执行；对于间接需求，订货点和订货量的确定是根据库存策略来的，不同的企业可能由不同的部门对此进行决策，但都需要采购来执行。

其次，采购管理是整体供应链库存控制的重要手段。从整体供应链的库存控制来看，应以整体库存或成本最小为出发点，供应链下游的库存控制往往与销售有关，而供应链上游的各级库存控制则必然与采购有关，特别是对于供应商的管理，这是采购的一个重要职能，而供应链库存管理的常见方法——供应商管理用户库存是与供应商管理直接相关的。

3．两者都应以供应链管理为基础

采购管理与库存控制是有区别的，但都应以供应链整合和优化为己任，以供应链整体的成本最低、效率最高为目标。未来的竞争不再是某个单个企业的竞争，而是整条供应链的竞争，因此不能追求局部最优，而应是系统最优。并且，这两者应涉及企业的各个部门，绝不是某一个部门就能完成的，因此这里再次强调：采购管理与库存控制的本质更是一个流程管理的问题。

1.3.2 管理实践中常见的认识误区

在管理实践中，很多人对于采购管理和库存控制的认识存在许多误区，为了使大家正确理解这一问题，下面列举一些主要的认识误区。

1．采购价格越低越好

有许多企业片面地追求绝对的低价格，不断压缩供应商的利润空间，这是一个误区。一方面低价格可能带来质量下降，另一方面，这种死拼成本的结果最终得益的是终端客户，损害的却是该行业及相关行业的生存空间。

采购不是孤立的资源保障活动，它应与企业的市场营销战略紧密结合，绝对的低价格并不代表企业高效益，大量事实证明它只能是压缩行业的利润空间，无异于自杀；如果采购以“相对的低价格”执行，也就是以行业内相对较低的价格执行则可避免这一问题，这是企业持续发展的保证，有助于整体供应链的健康发展。事实证明，大部分管理型企业并没有因为金融风暴时期的采购低成本而提高利润率，也没有因为2003、2004年原材料价格暴涨、成本大幅攀升而利润下跌。因此企业的采购管理体系必须渗透“相对的低价格”的采购理念。

2．拖欠货款有利

近几年来，国内出现了拖欠货款之风，少则3个月，多则半年，部分财务人员甚至美其名曰“控制财务成本”。这种本位主义下的控制成本法给企业造成的是更大的采购损失以及企业的外部形象损害，这是一种狭隘的财务观念在作怪，总觉得供应商赚了自己很多钱，觉得这样做就占便宜了，这直接损害的是供应商的利益，间接受损害的还是企业本身。要知道需求和供应链管理一定是一种双赢或多赢的概念，不理解这一点就谈不上供应链管理。

3．采购只要保证“货比三家”就行

很多企业的管理者认为采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时要提供至少3家报价，管理者审批时就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的(绝大多数时候是选择价格最低的那一个)。

其实，很多管理者都会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购中，这次审批的3家和上次是不是相同？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？

问题的根本原因是没有配套的严格的供应商管理机制，对于采购过程的管理不严密。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。

4．招标“一招就灵”

招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采取招标方式可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”的。为什么要招标？什么情况下应该招标？还有什么情况可以采用更合适的采购方式？这涉及到采购方式选择的问题。目前，常用的采购方式有很多，主要有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。

合理运用多种采购方式，还可以实现对供应商队伍的动态管理和优化。例如，最初对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大供应商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，就转用询价采购，不必再招标了。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家企业长期合作生产了。反过来，如果对长期合作的厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。

5．档案保存好，采购信息就都留下来了

有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。但实际上，从这些保存完好的采购档案中，往往还是得不到充足有用的信息，甚至有很多重要的信息永远无法获得了。

这在很大程度上，就是由于采购工作过程不够规范所引起的。例如，规范的采购管理要求，在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。

6．库存控制就是仓库管理

在谈到所谓“库存控制”或“库存管理”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，很自然地和库位摆放、先进先出、账物卡一致等词语联系起来，这实际上是个很大的曲解。

传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。

那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

7．一味追求“零库存”

不少企业认识到了库存的重要性，将其视为洪水猛兽，管理中以降低库存为目标，20世纪80年代更是在日本、中国台湾和美国等国家和地区掀起了“零库存”的热潮，然而真正能做到完全零库存的没有一家，“零库存”只是一种境界，一种追求。

首先，将库存降到最低，提高物流周转的速度，提高资金利用率这一愿望本身没什么问题。通常，将库存降到最低后该企业的库存和营运成本降低了，但是供应链的上下游企业却增加了相应的成本，这可能成为一种成本转嫁。

其次，要实现“零库存”该企业必须具备足够的实力和供应链管理能力，否则供应商不会牺牲自己的利益进行合作，但即使是这样，时间长了还是会影响其合作关系，通常要用其他方式补偿，这样一来该企业在这方面节省的费用还是会花出去。

再次，适度的库存是必须的，如“非典”时期，如果没有库存就会很危险。库存可以连接供应链各方的关系和利益，供应链上的各个企业都会有各自的上下游企业，而这些上下游企业还会有各自的供应商和客户，一旦情况发生波动，供应链各方都要受到影响，因此合理库存起到了重要的连接和缓冲作用，如果没有实物库存，供应链的合作是没有实际意义的。

最后，库存是一个调节器，合理利用库存将可能降低企业的采购成本，因此“合理的库存”更有意义。

实用案例1-4

所谓的“零库存”

美国某知名咨询企业在国内追求绝对的“零库存”理念，曾受其指导的某集团公司在2000年年底受其影响，严格控制库存，致使该企业在钢材价格仅为2350元/吨时实行零库存管理，导致2001年年初该企业订单大增，而钢材价格直奔4000元大关的情况下，不仅采购损失惨重，更重要的是生产节奏不保。

8．库存周转率的计算

许多企业在降低库存时通过财务指标来进行控制，而财务控制的一个重要指标就是库存周转率，有关内容详见第7章，库存周转率的计算公式为

库存周转率=销售的物料成本/会计期间的平均存货×100%

但在实际操作中，财务人员在计算平均存货时会采用这种简单的方式，即

平均存货=(期初的库存金额+期末库存金额)/2

而实际上几乎每家企业每天的库存都是变化不定的，因此这种算法是不对的，正确的算法应是采用积分的思想精确到每一天来计算。

问题是在这种算法的误导下，会导致许多不正常现象的发生，从而干扰企业的正常运营，这些现象有：到了会计考核期末，能不入库的尽量不入库，把物料压在货运那里；进了库房的物料先不在ERP系统中反映，俗话称“不入账”；期末大出货，把能发的货先发走等，因为这些行为会有效降低期末库存的账面金额。

9．库存控制就是订货策略

订货策略的选择和运用确实是库存控制的重要手段，但库存控制更应从库存的成因入手，从各个环节抓起，综合运用各种方法和手段如精益生产(LP)、准时制生产(JIT)、供应商管理库存(VMI)等，使供应链的库存最合理，提高整体供应链的效率和竞争力。具体内容详见本书后半部分。

10．ERP一定能降低库存

ERP的核心管理思想是供应链管理，正确使用ERP确实能提高工作效率、降低库存，但也有许多企业上了ERP后并没有把库存控制好，主要原因如下。

(1) ERP的误导，特别是一些国产的所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件也被称之为ERP，企业上了所谓的ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制靠小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界级ERP领域的软件商，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白的人们，更搞不清楚什么叫库存控制了。

目前市面上的ERP软件很多，但并非每种都是适合的，如果选择时出现了错误，还不如不上ERP，许多企业都有过这方面的曲折经历。而发生这种错误最常见的原因是多数企业会让IT经理来负责选择软件，但更合适的组合应由对企业各个业务领域和流程都比较熟悉的物料经理来负责，并由财务和IT部门参与。

(2) ERP必须正确实施和使用，许多企业做不到这一点。例如，ERP的实施应有物料编码、订货周期等基础数据的支撑，这些数据必须准确可靠，并及时维护，许多企业这方面的工作不能准确到位。更重要的是ERP的实施涉及业务流程的改变，因此这要求企业从观念上转变并逐步把企业由职能型组织过渡为流程型组织，而这是一个艰辛的历程。