1.6 知识管理的关键成功因素

关键成功因素（critical success factors, CSFs）是确保管理者或组织获得成功的少量因素，它们代表那些必须专门且持续关注以产生高绩效的管理领域。知识管理CSFs可视为确保知识管理成功而必须关注的重点行动或因素。人们可以利用几种方法与技术来决定CSFs，这包括环境扫描、行业结构分析、行业专家观点、竞争对手分析、行业优势厂商分析、公司专项评估、知情人的直觉判断、市场战略利润影响数据等。基于国内外的研究成果，本书认为，知识管理的关键成功因素主要包括：高层管理者的领导与支持、组织（企业）文化、信息技术设施、培训（学习）、知识结构、绩效评价。下面对这些关键成功因素做初步说明。

1.6.1 高层管理者的领导与支持

高层管理者在影响组织知识管理成功方面起了关键作用，这是因为高层管理者的价值观往往是影响组织价值观的重要因素，他们可以掌握组织变革的方向，向员工传达知识管理的重要性，创建增进知识共享与创新的文化，详细说明何种类型的知识是公司最重要的，显示出与公司员工自由分享与提供自己知识、持续学习与搜寻新知识的意愿，通过自身行为而非仅仅是语言为公司员工树立知识管理榜样，维持员工知识管理的热情与士气，影响与增强员工参与知识管理的意向。若高层管理者不强调知识管理计划的重要性，员工将认为知识管理只是时尚，而不是需要认真对待的事情。如果知识管理不能从组织高层开始向所有部门渗透，知识管理计划就不可能被员工理解和获得成功。1997年，安永企业创新中心（Ernst&Young Center for Business Innovation）通过对美国和欧洲431家组织的调查发现，67%以上的组织相信，作为知识管理最大障碍的文化可以通过更慎重的管理得到克服。很显然，公司不能忽视高层管理者在知识管理过程中所起的作用。因此，高层管理者应在口头、行动与资源上公开支持知识管理活动，积极投入到知识管理活动中。高层管理者的领导、支持与参与是企业成功实施知识管理的重要保证。

1.6.2 企业文化

组织文化是组织共同拥有的信仰与假设。企业文化是指一个公司的价值观、理念、商业原则、传统、经营方式和内部工作环境，其主要根基是企业如何处理其事务的理念和哲学。企业文化体现在管理层所宣传和实行的价值观及原则、道德标准、政府政策、与利益相关者的联系之中，也体现在组织维持的传统、监督活动、雇员的态度和行为、组织政策、工作环境之中。组织文化既影响组织员工的行为与交流，也显著影响公司如何管理知识，不管知识管理是正式的还是非正式的。《知识管理杂志》1997年对143个最佳实践社团（Best Practice ClubTM）组织的调查发现，80%的应答者指出组织文化可以主动或被动地阻碍知识管理战略和计划的开发与引入。也就是说，知识管理计划的成功直接受到公司文化的影响。一般而言，支持知识管理的企业文化至少包含合作、信任与激励三方面的内容。

合作是引起个人与团体之间产生知识转移的一种重要条件。这是因为知识转移需要个人聚到一起，彼此交流思想与分享知识。不仅如此，经验已经证明合作还是知识创造的重要促成因素。那些能够为员工公开分享其技能与知识机会的企业比那些不能这样做的企业，将在知识管理计划上获得更大的成功。常言道：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”当尽可能多的人们参与知识创造过程时，就越有可能产生最佳创意。通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）坚信利用员工见解可以形成最好的创意。3M公司要求每个部门参与知识共享流程。上层主管鼓励非正式聚会，在这种聚会中，来自于每个部门的代表可以讨论客户问题，并接受同事们的新建议。利用这种集会，嵌入在组织中的知识可以流向那些能够使用它们的地方，个人也不会因要掌握一些职责并不必需的知识而产生太重的负担。

信任是一种非常重要的组织文化特性，它对知识共享具有深远影响。员工在组织内以及合作者之间拥有的信任程度从根本上决定了他们在何种程度上参与公开对话与知识交流。如果员工认为他们分享知识将在某种程度上贬低他们自己在组织中的价值或者他们贡献的信息将以某种不利于自己的方式被使用，那么员工将在贡献知识方面犹豫不决。没有高度的相互信任，人们将怀疑其他人的意图与行为，于是他们将保留他们的知识。达文波特和普鲁萨克（Prusak）曾指出，“没有信任，知识计划将失败，不管它们如何彻底地得到技术与修辞的支持”。相反，信任可以在知识管理领域引起相当多的结果。例如，英国石油公司（British Petroleum）虚拟团队合作项目在尊重参与者间的承诺和满足交货日期上被验证是成功的，这主要归因于项目团队成员、管理者和其他项目参与者之间建立和维持的信任。

那些计划实施知识管理战略的公司发现他们必须执行新的报酬政策和方案来激励员工参与知识管理活动。组织知识管理方案并非总是能够得到每个员工的广泛认可。员工可能不高兴改变他们的日常行为或学习新的技能，其他人可能惧怕新技术。不管是哪种阻碍员工贡献相关知识的原因，除非存在某种积极的激励机制，否则员工很少会作出更多努力来促进知识管理。激励可分为有形的和无形的。有形激励包括奖金、职工优先认股权、机票或休假，无形激励包括授权、管理者和高级主管的称赞、特殊酬劳、内部事务中的受尊敬待遇、组织内角色的公众认可、失败宽容等。然而，知识管理激励方案不是“规适万物”的，也就是说，同一种报酬并不适合每个公司，因为存在公司文化与员工的差异。即使在一个公司内，对于公司不同层级的员工也应该采取不同的激励方法。正因为如此，每个企业应该有其独特的酬劳方案。虽然现金报酬是高诱发激励，但是一些公司发现仅仅通过员工对知识库的贡献进行奖赏，往往会产生只求数量不求质量的问题。因此，企业必须采取合适的激励，使之融入公司文化中，从而促进知识管理计划的顺利实施。

1.6.3 信息技术设施

科温（Covin）等人1997年通过对《加拿大财务邮报》300强公司和美国《财富》500强公司总经理的调查发现，信息技术被视为最重要的知识管理CSFs。这是因为：①外部环境的迅速变化要求不断缩短知识创新的周期，依靠传统信息交流方式不可能适应当前非线性变化的环境。信息技术不仅加快了信息传送的速度、扩大了信息获取的范围，而且提高了各类信息的有序化程度，这为知识创新提供了信息保障。②现代信息技术的利用不仅打破了信息交流的时空限制，而且使交流形式更为生动直观，更有利于激发知识工作者的创新意识，且为信息共享提供了更为便利和有效的途径。③信息技术有助于解决知识创新过程中的知识产权保护问题，信息技术不仅是信息管理研究的范畴，同时也是知识管理研究的内容和解决问题的方法与手段。④信息技术有助于快速的信息搜寻、访问与检索，可以支持组织成员之间的合作与交流，并且改进人类信息交流的手段与方式，提高人们获取信息、数据与知识的能力。⑤信息技术有助于发挥知识管理的基本职能。数据仓库、知识库、工作流技术、搜索工具、文件管理系统等可以支持“外化”职能；数据挖掘、文本挖掘、协同过滤、智能代理等可以支持“内化”职能；互联网、内联网、群件、工作流和文件管理系统等可以支持“中介”职能；专家系统、人工智能等可以支持“认知”职能。

毫无疑问，如果能够合适地运用信息技术，知识管理计划将更易实现。然而，值得注意的是信息技术仅仅是一种工具而非最终的解决方案。大量支持知识管理的信息技术可以应用与综合在组织技术平台上，如商业情报、知识库、协作、内容与文件管理、门户、客户关系管理、数据挖掘、工作流、检索与电子学习。许多公司利用信息技术建立知识库来促进知识共享，在这种知识库中，员工可以电子化地分享技能并访问共享的经验。雪佛龙公司（Chevron）开发最佳实践数据库和“全球信息链接”（global information link）来在公司内分享实践、知识、诀窍和经验，帮助公司每年节省4000万美元左右的系统管理成本。

1.6.4 培训（学习）

培训（学习）是成功的知识管理值得考虑的另外一个重要因素。从根本上讲，组织员工需要知道管理知识的需求，并把知识作为公司生存的关键资源。如果能够给员工提供合适的培训，员工就可更好地理解知识管理理念。培训可以帮助员工塑造共同语言与认识来界定和思考知识，也可辅导与教育员工使用知识管理系统和其他的管理知识的技术工具，还能帮助员工认清他们执行知识型工作任务所需的新职责，使员工掌握必备的技能来促进知识创造、知识创新与知识共享。正因为如此，许多组织已经成为或正在努力成为学习型组织。这些学习型组织把培训视为一种战略投资而非预算成本。

与公司知识管理相关的培训（学习）计划在内容与形式上可以多种多样。例如，有关创造力、团队构建、问题解决、变化管理、知识共享、信息系统设施和知识库的使用、写作、编辑、格式等方面的培训对整个知识管理都有积极作用。企业大学成为最流行的知识管理培训方式。1998年40%的《财富》500强公司已经实施了企业大学计划。从那以后，全球建立了更多的企业大学来支持组织学习。在实践中，员工可通过行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合学习、交互学习等各种组织学习方式来获取知识管理技能与知识。

1.6.5 知识结构

知识结构是成功实施知识管理的另一个关键因素。由于知识在本质上是流动的且同知识拥有者密切相关，所以其类别和含义经常变化。这意味着对知识的管理并非易事。在公司内部知识管理方面，如果一个公司知识库根本没有结构，员工就无法从中提取知识。那些建立知识库或专家网络的公司必须建立某种知识分类和关键术语。例如，在电信公司，技术词汇库可以帮助用户利用他们熟悉的术语来浏览和检索该公司的专家网络。电信公司员工通过记录用户每天检索网络时使用的术语并将其添加到词汇库中，就可更新这个知识库。

在公司外部知识管理方面，许多组织意识到客户与供应商是公司产品和服务创新的源泉。这些组织事实上已经把供应商和客户纳入组织范畴来共享产品开发理念、改进决策、提出创新产品和服务。正因为供应商和客户是如此重要，所以公司必须建立明确的知识结构，这种知识结构包括成功实施知识管理所需的内部与外部知识。达文波特和克拉尔指出，由于快速的产品改变和不断增长的服务型导向需求，组织对“客户支持知识”的管理越来越重要。因此，建立明确的知识结构是成功实施知识管理的另外一个关键因素。

1.6.6 绩效测评

许多研究者发现绩效评价与成功实施知识管理之间有正向关系。知识管理计划如果没有得到评价，就将遭受仅仅成为另一种管理时尚的风险。一些俗语，如“没有办法量就没有办法管”、“量什么就是做了什么”，也适用于知识管理。评价知识管理之所以是必要的，是为了确保组织预期目标正在或已经得到实现。评价有助于组织跟踪知识管理进展，并测定其收益与效力。实质上，评价为组织提供了评估、比较、控制和改进知识管理绩效的基础。评价也是向管理者和利益相关者证明知识管理计划价值所必需的。没有这些证据，那些维持知识管理活动的高层管理者的支持与信任将会减少。

然而，把知识管理活动直接与组织绩效关联起来是很困难的，因为许多纠缠在一起的可变因素可以同时影响组织绩效。虽然使知识管理与组织绩效关联起来很重要，但是必须注意它们不是纯粹的因果关系。为了提供一种更加综合的知识管理测评方法，必须用软的、非财务指标来补充传统的硬指标。一些可利用的方法包括平衡记分卡法、关键绩效指标法和各种智力资本度量法，如市价与账面值比率法、托宾的Q比率法、无形价值测算法、智力增值系数法、无形资产监测器方法、斯堪的亚导航仪方法等。

关键要点

（1）知识有多种定义。通常认为，知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识——知识中的重要部分，还包括人文社会科学知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。

（2）知识管理有多种定义。之所以会产生这种情况，是因为研究者们有不同的研究背景与认识根源。本书认为：知识管理是指通过对组织内知识及其相关无形资产的审计、获取、生产、吸收、应用和保护等过程的系统管理来达到提高组织知识创新能力、增强组织核心竞争力和实现组织可持续发展的目的。

（3）知识管理的发展历程大致可以划分为酝酿期、萌芽期、成长期、成熟期四个阶段。

（4）知识管理有四项基本职能——外化、内化、中介和认知。

（5）知识管理应该贯彻六项基本原则——共享原则、交流原则、学习原则、创新原则、动态原则、以人为本原则。

（6）知识管理的关键成功因素主要包括六个方面——高层管理者的领导与支持、组织（企业）文化、信息技术设施、培训（学习）、知识结构、绩效评价。

思考与讨论

（1）除了书中已经提到的知识分类外，知识还可以分为哪些类型？

（2）在知识管理的产生与发展中，哪些因素促进知识管理成为一种新的“时尚”？

（3）是否发现了“知识管理”这个术语正式登台亮相早于1974年的证据？

（4）目前知识管理的应用程度如何？

（5）是否对知识管理的关键成功因素有不同的认识？用证据说明将要提出的新观点。

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