第一节 实施全面预算管理的前提条件
实施全面预算管理是企业管理的一场重大革命，它涉及企业的法人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度，必然会对传统企业管理思想造成巨大冲击。只有构建和创造一个良好的环境和氛围，提高各级领导对全面预算管理的正确认识，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性，发挥财会人员的主力军作用，才能为全面预算管理的有效推行创造条件、铺平道路。
一、企业领导的认可和支持
实施全面预算管理涉及企业的方方面面，甚至直接触及某些部门、某些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理属于“一把手工程”，必须领导重视，各级一把手亲自抓、亲自管。否则，全面预算管理很难取得预期的效果。
企业领导层、决策层对于全面预算管理的认知不够，是我国许多企业普遍存在的问题，也是全面预算管理在各个企业普及推广和正常运行的最大障碍。正如很多人对于预算的理解那样简单：“预算是财务部门的事情”，许多企业的领导层对预算的认识程度也只是达到这个层面。缘于这种认识，许多企业的预算做得十分简单：首先，由财务部出面组织各个部门申报下一年度的资金收支情况；然后，由财务部门平衡、汇总出一张预算表来；最后，总经理审批一下，事情就算做完了。企业对预算管理进行如此理解和操作，实际上是对全面预算管理的一种亵渎，是不可能取得全面预算管理的预期效果的。
企业实施全面预算管理，离不开企业管理决策层的全力支持。要学习和借鉴国内外企业推行全面预算管理的先进经验，对各级领导，特别是部门一把手，进行全面预算管理的培训学习，提高他们对全面预算管理的正确认识，要通过多种形式宣传实行全面预算管理的重大意义，使各级领导真正清楚以下五点：
第一，全面预算管理是企业法人治理结构的重要组成部分，是建立和完善现代企业制度的重要措施。实施全面预算管理是《中华人民共和国公司法》及相应的《公司章程》的法定内容，不是企业可实行、可不实行的问题，而是必须要实行的一项企业最基本的制度。
第二，推行全面预算管理是国内外成功企业的成功经验，世界上的大企业、强企业都在成功推行全面预算管理；国务院国有资产监督管理委员会、国家财政部也都颁布文件要求企业推行全面预算管理。推行全面预算管理既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的行为，维护全体员工的合法权益，提高企业的经济效益，是一件利国、利厂、利民的好事。因此，推行全面预算管理是大势所趋，势在必行。
第三，全面预算管理是涉及整个企业的综合性、系统性、全局性管理活动，它要求企业销售、生产、采购、技术等部门必须共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能完成全面预算管理重任的。
第四，全面预算管理是标准的“一把手工程”，没有各级一把手的重视、支持和参与，全面预算管理是不可能搞好的。在国外，企业的预算委员会都是由董事长、总经理亲自挂帅，从而使全面预算管理拥有了权力方面的有效保障。
第五，全面预算管理是一项技术性很强的管理方法，它的内容包括预算编制、审批、执行、控制、核算、分析、考核、奖惩等一系列管理活动，必须从人力、物力、财力各方面给予足够的重视和支持。
只有企业各级领导真正从思想上认识到了全面预算管理的重要性，才能为全面预算管理成功实施奠定坚实的基础。
二、树立宏观财务管理的观念
企业实施全面预算管理，必须树立宏观财务管理的观念，确立企业管理以财务管理为中心的思想。建国以来，随着社会经济的发展和经济体制的改革，中国的企业管理经历了三次管理中心的演变：计划经济时期以生产管理为中心，改革开放初期转变为以营销管理为中心，如今已转变为市场经济条件下的以财务管理为中心。
市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，经营风险越来越大。要确保企业的利润最大化，就必须重视财务管理的职能作用，发挥财务管理预测、决策、计划、控制、分析、考核等方面的功能。要特别强调的是，财务管理不仅是财务部门一家的职责；以财务管理为中心，也绝对不能理解为以财务部门为中心。而是企业的人财物各个方面、供产销各个环节，从科室到车间，上至总经理，下到每一名员工，人人都要树立财务管理的思想，人人都要参与财务管理，一切生产经营活动都要比较投入产出，都要追求经济效益，都要考虑财务成果，使财务管理成为企业全员的、全方位的、全过程的管理。例如，采购部门在采购活动中要货比三家，在保证采购物资质量的前提下，围绕努力降低物资采购成本，加强财务管理；生产部门在产品制造过程中，要努力保持稳定高产，降低消耗，节约制造费用，围绕降低产品制造成本，加强财务管理；销售部门要在产品价格合理的前提下，围绕提高产销率，降低销售费用，提高货款回收率，杜绝呆账、坏账发生，加强财务管理；仓储部门要在保证生产所需的前提下，围绕压缩物资库存，及时清理积压物资，盘活存量物资，节约资金占用，加强财务管理；产品开发与设计部门要在保证完成新产品开发任务和保证产品质量的同时，围绕降低新产品设计成本，不断改进和提升加工工艺，加强财务管理；各管理部门要根据各自的职能分工和职责范围，围绕提高工作质量、提高工作效率、努力降低各项管理费用支出，加强财务管理，如此等等。可以说，企业的一切工作都与财务管理有着密切的关系，财务目标是统帅企业一切经营活动的中心环节，企业从上到下都要围绕财务管理开展工作。只有这样，企业的全面预算管理才能真正发挥作用。
三、全体员工的参与和配合
全面预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面和各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和员工来分担的。就在全面预算管理中扮演的角色而言，全体员工是全面预算的具体执行者，而只有预算的具体执行者才最为熟悉情况，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，推行全面预算管理必须以人为本，要让企业的全体员工积极参与到预算的编制、执行和控制中来，为更好地实施全面预算管理献计献策。同时，只有让企业员工参与了预算的编制，并且得到了他们的重视和支持，预算才易于为员工所接受，全面预算管理才有可靠的基础，才能为完成全面预算管理的任务奠定基础，进而顺利地完成企业的各项预算目标。此外，成功地动员企业全体员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业领导与企业员工之间由于信息不对称而可能带来的消极和负面影响，从而有利于企业生产经营活动的顺利进行。因此，让全体员工直接或者间接地参与全面预算管理的整个过程是全面预算管理成功实施的重要前提。企业推行全面预算管理必须重视对全体员工的宣传教育和技能培训，调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性。
四、造就高素质的财会队伍
造就一支思想作风好、业务素质高的财会队伍，是成功实施全面预算管理的前提和保证。尽管全面预算管理不是一项单纯的财务工作，但是，全面预算管理的核心是企业生产经营活动中的资金运动，是企业的财务管理，广大财会人员无疑是企业实施全面预算管理的主力军。因此，财会人员素质的高低直接关系到全面预算管理能否成功实施。这就要求广大财会人员必须从理论和实务两个方面努力学习、掌握全面预算管理知识，提高全面预算管理的操作技能，要在财务管理的广度、深度和力度上下功夫，全面提高自身素质。所谓广度，即全面性。由于全面预算管理的综合性，要求财会人员必须树立大财务的观念，走出就“账”论“账”的狭小天地，把自己塑造成既精通财务会计，又精通经营管理的复合型人才，力求把财务管理同生产经营管理活动有机地结合起来。所谓深度，即精细化。财务管理不能纸上谈兵，财会人员必须把财务管理落到实处，使企业的每项资源都能得到充分利用。所谓力度，即强制性。财务部门要充分利用财会信息的权威性，在编制预算、执行预算和考核预算时，做到严肃认真，雷厉风行，责任分明。唯有如此，才能发挥财会人员在全面预算管理中的主力军作用，全面预算管理才能不流于形式，取得实效。
五、完善财务管理机构建设
企业经营活动的过程，也是资金流转的过程。确保资金均衡、有效的流动是财务管理的首要目标，也是衡量财务管理优劣的一个重要标志。因此，企业管理以财务管理为中心，而财务管理必须以资金管理为重点。实施全面预算管理，将企业资金的流转放到了十分重要的位置，企业应抓住实施全面预算管理的契机，围绕资金运动这条主线构建完善的财务运行机制。然而，目前我国大部分企业的财务管理机构不仅在部门设置上是与会计机构合二为一的，而且在职责范围上也是以会计核算职能和工作流程为主线进行职能划分的。由于财务管理的任务弹性较强，在程序与时间上要求比较灵活；而会计工作的任务刚性较强，在程序与时间上要求比较严格和规范。因此，财务与会计合二为一的管理体制也就自然而然的造成了“刚性”的会计核算挤兑“弹性”的财务管理，从而导致了我国企业长期以来重会计核算、轻财务管理的局面；也就导致了许多人，甚至有的领导干部也认为，财务部门的主要职责就是记账、算账、报账和发工资。
财务管理主要是对资金运动的管理。在计划经济体制下，企业财务管理的主要任务只是按照国家财政部门核定的定额及规定的渠道取得资金，并按照规定的用途使用资金就可以了，因此财务管理成为会计工作的附加职能也是顺理成章的事情。然而，在市场经济条件下，企业必须自主筹集资金并使用资金，企业对资金运动的管理处于企业管理的中心地位，财务管理再也不是一种附加职能，而成为与会计核算既互相联系又各司其职的、并重的管理活动。资金的筹集、资金的合理配置和有效运用、经营的风险管理等事项已成为企业财务管理的主要内容。因此，实行财务与会计分离，建立相对独立的财务管理机构，不仅是企业管理以财务管理为中心的要求，也是实施全面预算管理的现实需要。
六、建立责权分明、奖惩挂钩的激励制度
企业实行全面预算管理的重要标志是该企业的预算执行结果与奖惩制度挂钩。只有这两者挂起钩来，才算真正踏上了预算管理的轨道。道理很简单，如果预算目标完成与完不成一个样，那么预算目标的分解、预算方案的编制、预算的执行就会变得异常简单。因为，不与奖惩挂钩的预算充其量也只能是仅供参考的一纸文件，企业的各个部门、每名员工是不会重视的，更不会尽全力去完成这些预算目标。因此，实施全面预算管理必须确立考评与奖惩是全面预算管理生命线的理念，按照责、权、利三统一的要求，建立健全预算激励与约束机制，明确每个岗位及员工的责任和权力，将所有的预算责任落实到相应的部门和相关的人员；要建立严格的预算考评制度，使预算的执行结果与奖惩密切挂起钩来，使严格执行预算、确保预算目标完成变为所有部门和全体员工的自觉行动。实践证明：企业只有以预算目标为起点，以预算考评为终点，才能真正发挥全面预算管理的功效。另外，全面预算管理的效果与它在业绩评价中的作用是息息相关的。传统的绩效考评，多采用与上年同期进行比较的办法，这种办法往往忽略了许多不可比因素，造成考评结果不甚合理，不利于调动全体员工的积极性。推行全面预算管理后，要以预算的各项指标作为绩效考评的依据。这样，既可以避免传统绩效考评的弊端，又可以有效提高各部门及全体员工对全面预算管理的重视程度，进而使全面预算管理取得预期的效果。