第二节　人力资源供需分析与预测

一、实验目的

（1）了解人力资源供给与需求预测的概念和它们各自的影响因素；

（2）掌握人力资源供需预测的方法及具体操作程序与步骤；

（3）学会独立完成人力资源供需的预测工作和编制人力资源规划。

二、基本知识要点

（一）人力资源供给预测

1.人力资源供给预测的概述

所谓人力资源供给预测（Supply Forecasting of Human Resources），是指根据组织的预期目标，利用科学的方法，对未来一段时期组织内部所能供应的及组织外部劳动力市场所提供的人员情况的预测。从人力资源供给预测的定义来看，组织的人力资源供给预测主要是根据组织总体目标和规划进行的。从组织人力资源的供给来源来看，人力资源供给可以分为外部供给和内部供给两个方面，因此影响人力资源供给的因素可以从组织的战略目标、内部和外部三个方面来看。

2.人力资源供给预测的方法

进行组织内部人力资源供给预测的时候，一个假设的前提就是人力资源管理政策不变，然后在组织现有人力资源存量的基础上，结合组织战略目标和内外部环境变化对未来的人力资源供给数量进行预测。人力资源供给预测的方法有很多，由于篇幅所限，本书不能一一详细介绍，下面就组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测的常用的方法进行简单讲解：

方法Ⅰ：技能清单

所谓技能清单，就是对能够体现员工的工作能力的特征一览表，具体包括学习或者工作的经历、培训的具体情况、已获得证书的情况以及主管对其能力的客观评价等。简单来说，技能清单就是对员工具有哪些能力和技能的客观和主观性描述，是比较全面的一种纸面证明。当组织进行人力资源供给预测时，要根据技能清单来了解有哪些员工可以填补岗位的空缺，有哪些员工可以进行调任。技能清单对于组织员工的晋升和选拔、人员的接续以及培训和薪酬管理都具有重要的作用。

一般来说，技能清单应包括七大类信息（注：钱振波：《人力资源管理》，北京：清华大学出版社2004年版，第26页。）：

个人数据：年龄、性别、婚姻状况；

技能：教育经历、工作经验、培训经历；

特殊资格：专业团体成员、特殊成就；

薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作；

公司数据：福利计划数据、退休信息、资历；

个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息；

个人特殊爱好：地理位置、工作类型。

方法Ⅱ：现状核查法

事实上，现状核查法所做的部分工作已经在人力资源规划的第一步做过，就是对组织现有人力资源状况进行核查，当然这部分并不包括对人员的评价。具体做法是组织现有人力资源进行大排查，具体包括人力资源的数量和质量、人员素质结构以及人员岗位分布情况。目的是对组织现有的人力资源整体分布情况有一个全面的了解，为正确地进行人力资源供给预测奠定基础。首先要对组织的工作职位进行分门别类，划清不同职位的级别；然后对每一职位的每一级别的人数进行确定。相对于其他动态的调查方法，现状调查法具有一定的局限性，因为它只能提供一种静态的人力资源供给预测。

方法Ⅲ：接续计划法

接续计划法主要用于组织内部特定职位候选人的确定。该方法主要的关键点是根据职务之间的信息明确不同职位对员工的具体要求。该方法首先要确定人力资源计划范围。接着确定每个关键职位上的接替人选，在这个步骤中要将所有可能的接续人选都列入考虑的范围，包括具有潜力、经过培训可以胜任的人员；评价接续人员，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。然后结合考虑组织员工的实际流动情况，对组织员工的流动方式和不同职位之间接续方式之间的关系进行控制，做好人力资源供给的预测。此种方法特别适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。在这种方法的使用中，还可以对现在岗位的任职情况作出评价，为人力资源的其他工作提供分析的资料。具体人力资源接续计划模型如图1-2所示：

图1-2　人力资源接续计划图

方法Ⅳ：市场调查预测法

市场调查预测是用来对组织外部人力资源供给进行预测使用的方法，主要是指组织的人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势。由于市场调查预测法强调调查得来的客观实际数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性，所以有人称市场调查预测法是客观性市场预测法。具体的市场调查程序包括：明确调查任务和目的；情况分析；非正式调查；正式调查；数据资料的整理加工和分析。

3.人力资源供给预测的步骤

为了进行准确和有效的人力资源供给预测，提供恰当的人力资源数量和质量，具体的人力资源供给预测步骤如下：

第一步，核查。对组织现有的人力资源存量进行核查，把握整体的人力资源情况。

第二步，了解组织人力资源调整情况。包括组织员工职务的现有和未来可能会出现的调整政策以及历年的调整证据，统计出员工的调整比例。

第三步，汇总。根据第一步和第二步，得出组织内部人力资源供给预测。

第四步，分析影响组织外部人力资源供给的可能因素，包括本地的和全国的，尽可能通过客观的市场调查方法，将主要的影响因素列举出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。

第五步，编制组织外部人力资源供给预测。分析影响组织外部人力资源供给的因素，得出结论。

第六步，编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，进行编制。

（二）人力资源需求预测

1.人力资源需求预测的概述

所谓人力资源需求预测（Demand Forecasting of Human Resources），是指组织为实现预期的目标，采用合理的预测方法，对组织的未来一段时期所需要的人员情况进行估算。人力资源需求随着组织情况的变化而不断变化，大多数情况下，它是以组织的战略目标和基于此进行的经营规模预测为主要依据，因此它必须与组织的其他战略、经营和财务规划协调一致。在对人力资源需求进行预测时，有很多因素会对结果产生影响，可以简单分为组织内部条件和组织外部环境两个方面。

2.人力资源需求预测的方法

可供人力资源需求预测的科学方法有很多，初步统计大概有150多种，由于篇幅有限，本书就不一一介绍了，只简单介绍其中比较常用的几种：

方法Ⅰ：现状规划法

对人力资源现状进行规划是对人力资源需求进行预测的一种最简单的方法，在现实中，操作起来也比较容易。不过它假定组织的人力资源在一定规划期内是不变的，即如果组织保持原有的生产和生产技术不变，组织目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。此种预测方法只需要对规划期内现有岗位上的人员晋升、降职、退休和进出组织的情况进行测算统计，然后准备人员调动。

方法Ⅱ：经验预测法

经验预测法也是一种简单易行的方法，是指组织根据以往的经验对人力资源需求进行预测的方法。经验预测法最重要的是对过去经验的收集和把握，受主观因素的影响较多。因此，要尽可能地保持原来的历史档案，搜集过去变动的人员数据，并综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。一般来说，在对人力资源需求进行预测时，通常将经验预测法与现状规划法结合使用。

方法Ⅲ：情景描述法

情景描述法适用于组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，在这种情况下，组织的人力资源部门根据组织的战略目标和发展的任务方向，对影响人力资源的所有相关因素进行分析、整理和综合考虑，根据不同的情况，做出集中人力资源需求的备选方案。与其他人力资源需求预测方法的不同，这种方法得出的预测需求有几种，目的是为了适应组织的变化需求。

方法Ⅳ：德尔斐法

德尔菲法又名专家法，是由20世纪40年代美国兰德公司提出的一种主观预测方法，在现实中得到了广泛的使用。由于它的有用功效，它也被用来对组织的人力资源需求进行预测。在对人力资源需求进行预测时，首先是要求预测过程中参与的专家之间不能以任何方式进行互相讨论或交换意见，同时各位专家以书面形式提出各自对组织人力资源需求的预测结果；其次，对各位专家的观测结果进行统计综合，然后将综合的结果反馈给各位专家，以进行下一轮的预测。通过这样几个回合，最终得出大家都认可的一个结论，这个过程可以用图1-3来表示。虽然通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果，但是凭借的是专家的经验，因此缺少客观性。

图1-3　人力资源需求预测德尔菲法

方法Ⅴ：工作负荷预测法

这是一种定量方法，通过工作分析来计算出劳动定额，然后再按未来预期的产品生产目标计算出总的工作量，在此基础上，计算出所需的人员数量。这种方法要根据具体的工作量来进行计算，因此比较适合从事具体工作的基层工作人员。例如，在组织的某一车间，每年的年产量是20000件，如果工时定额为1件/小时，那么所需工时就为20000小时，假如每个工人每年进行工作的时间为1000小时（除去节假日和缺勤的情况），那么该车间则需要20名员工。

3.人力资源需求预测的步骤

一般来说，人们将人力资源需求预测分为对现实人力资源需求预测、对未来人力资源需求预测和对未来流失人力资源需求预测三部分。

具体人力资源需求预测步骤如下：

第一步，对现有人力资源情况进行测评，通过对现状的调查，统计和掌握现有人力资源是否缺编和超编，并根据职务说明书，核实其是否符合职务资格要求。

第二步，结合人力资源盘查的情况统计与各部门的领导管理人员进行协商讨论，得出现实人力资源需求。

第三步，将实现组织发展规划和目标的任务具体落实到各部门，确定各工作部门的工作量。

第四步，根据各部门具体工作任务的增长情况，确定各部门需要增加的人员情况，得出未来人力资源需求。

第五步，根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休人员和离职人员，得出未来流失人力资源需求。

第六步，对现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求进行汇总统计，即组织的整体人力资源需求预测。

三、实验内容

（1）结合本实验内容并查阅相关资料，对人力资源供给预测的概念、影响因素进行了解；掌握人力资源供给预测的常见方法和步骤，并通过反复练习，能够在实践中使用。

（2）结合本实验内容并查阅相关资料，对人力资源需求预测的概念、影响因素进行了解；掌握人力资源需求预测的常见方法和步骤，并通过反复练习，能够在实践中使用。

四、实验仪器与材料

（1）宽敞、明亮的教室。

（2）一个具体组织的人力资源情况或者提供一个案例。

（3）人力资源需求数量表（见表1-1）。

（4）人力资源减少表（见表1-2）。

五、实验组织方法及步骤

准确的人力资源供需预测是编制整个人力资源规划的关键过程，决定着人力资源规划的成败，因此，对组织的人力供需进行预测应力求准确。为了掌握如何进行组织的人力资源供需要求的预测，一定要做好本次实验，而做好本次实验的基本方法与步骤如下：

第一步，查阅相关资料，掌握人力资源供需预测的概念、影响因素，尽最大可能地了解和掌握各种供需预测的方法。

第二步，分组讨论，将所有参与学习的成员进行分组，每个小组以4到6人为佳，对人力资源供需预测的常用方法进行研讨。

第三步，仔细学习本章的案例资料或者选择所熟悉的组织，采用适当的方法对其人力资源供给和需求预测进行预测，并且说明选用此种的方法的原因和优缺点。

第四步，总结陈述，并选取一人作简单报告。

六、实验思考与作业

（1）在案例1-1中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？

（2）在案例1-1中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。

（3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？

（4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？

案例1-1

巨龙集团的人力资源规划

（注：陈筱芳：《人力资源管理网络化——互动教学系统配套教材》，北京：清华大学出版社2008年版，第23页。）

张小明是以生产医药产品为主的巨龙集团人力资源部总经理。虽然他从事人力资源管理工作已经多年，但是最近接二连三发生的事情让他一筹莫展。

4月刚刚结束了在全国各地的高校毕业生招聘工作。5月18日研发部提交了引进10名医药研发专员的申请报告，5月26日销售部提交了要引进2名区域经理助理和8名业务拓展员的申请，6月1日财务部要求人力资源部提前一个月对本部现在正在公司实习的新招的12名应届高校毕业生进行非财务知识方面的培训，6月2日因为2名生产部主管离职，生产部经理急需新人接班，要求现任员工培训。6月11日，张小明又获悉公司刚刚经过验证通过了三种极具市场潜力的新产品，并且已经签订了几份大订单，预计公司的销售额在两年内会增长33%。张小明决定让人力资源部员工尽快制订一份公司人力资源五年规划以应对公司各个部门的需要。