第二节 招聘计划编制
一、实验目的
（1）理解招聘计划在人员招聘中的重要地位；
（2）了解编制招聘计划的程序、方法和基本工具；
（3）熟悉和掌握编制招聘计划的基本技能，能够发现组织的人员需求，制订合理的招聘计划，为组织招到合格的员工；
（4）了解与招聘有关的政策法规。
二、基本知识要点
（一）工作分析
1.概念
工作分析也叫做职位分析、岗位分析，是针对组织内的某种职位并以固定格式将与职位有关的信息描述出来，使他人能够了解这一职位的过程。
2.工作分析与招聘的关系
工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析，因此在招募录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断成分，招到的人员更可能同待填补职位空缺的要求相匹配，从而更有利于提高招募录用的质量（注：吴国华：《人力资源管理实验实训教程》，南京：东南大学出版社2008年版，第40页。）。
（二）人力资源规划
1.概念
人力资源规划也称人力资源计划，是根据组织发展战略、组织目标以及组织内外部环境的变化，为满足组织不同发展时期对人员的需求并保持供需平衡，所做的针对组织内部人力资源的战略性安排。包括预测组织未来的人力资源供求状况、制订行动计划及控制和评估计划。
2.人力资源规划与人力资源招募的关系
当人力资源规划的结果是供给小于需求时，员工招聘可能被纳入企业工作日程，但是在这之前要考虑是否可以通过别的手段来解决问题，因为人力资源招聘意味着一系列的开支，如招聘过程本身的人力、物力、财力的耗费，新员工入职的办理，员工的上岗引导与岗前培训，以及员工的薪酬福利发放等。企业可以考虑提高现有员工的工作效率；可以延长工作时间，让员工加班加点；可以降低员工的离职率，减少员工的流失；可以将企业的有些业务进行外包等。同上。也就是说，人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。
（三）招聘计划
1.概念
招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。招聘计划包括此次招聘的目的、应聘职务描述和人员的标准和条件、招聘对象的来源、传播招聘信息的方式、招聘组织人员、参与面试人员、招聘的时间、新员工进入企业的时间、招聘经费预算。制定招聘计划是项复杂的工作，大型企业常聘请组织外部的人力资源问题专家制定和执行招聘计划，小型企业通常由人力资源部人员做此工作。
2.编制步骤
招聘计划的编制按照内容分为以下几大步骤：
（1）确定人员需求、提交人员补充申请表（见表3-1）。
（2）确定招聘渠道。企业人员的招聘渠道分为外部招聘和内部招聘，各有利弊，企业在选择招聘渠道时，要综合考虑才能做出决策。
一般而言，内部招聘的优势在于：提高员工的士气和发展期望，同时内部招聘的员工由于对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地开展工作；员工对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展，可靠性高，能够节约时间和费用。内部招聘的劣势在于容易引起同事间的过度竞争，竞争失利者容易感到心理平衡，减低士气，同时容易产生近亲繁殖问题，影响组织创造力的提升。
相比而言，外部招聘则能为企业注入新鲜血液，避免内部竞争所造成的紧张气氛，选择的范围比较广，有利于招揽优秀的人才。其劣势在于：影响内部人员的工作热情；从外部招募的员工对企业情况不了解，需要较长的时间来适应企业的文化和价值观，可靠性和稳定性较差。
（3）确定招聘规模。企业招聘的应聘者不能太多也不能太少，太多会给人员选拔流程造成过多的压力，太少则容易导致筛选的范围过窄而不利于挑选出合适的人才。金字塔模型能帮助我们合理地确定招聘规模。
例如：某公司某职位的空缺是10个人，该公司确定面试与录用的比例为3∶1，需要30人来参加面试；公司又确定笔试与面试的比例为10∶3，因此需要有100人来参加笔试；最后确定应聘者与参加笔试的比例为10∶1，所以企业需要吸引1000名应聘者，因此可以确定招募规模为1000人。
（4）确定招聘信息发布范围。同招聘的规模一样，招聘信息的发布范围既不能过窄也不能过宽。招聘范围太小，会制约招聘的效果，而招聘范围过大会增加招聘的成本。因此企业确定招聘范围时，需要考虑两个主要因素：一是空缺职位的类型：层次较高或性质特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘；层次较低或比较普通的职位，可以在较小的范围内招聘；二是当地劳动力市场的状况：当地劳动力市场较为紧张时，相关职位的人员共计也就相对较少，招聘的范围要扩大；劳动力市场宽松时招聘的范围可以相对缩小。
（5）确定招募时间。制定招聘计划时，应该将招聘工作本身耗费的时间、选拔录用的时间和岗前培训的时间纳入考虑，这样才能保证企业不会因缺少人员而影响正常运转，因此企业要合理地确定自己的招聘时间。常用的方法是时间流逝数据法（time data lapse，TDL）（注：吴国华：《人力资源管理实验实训教程》，第42页。），该方法能显示招聘过程中的关键决策点间的时间间隔。
譬如，TDL分析表明，某企业计划招聘15位销售人员，应在招聘广告刊登10天内征集求职者的简历；发送面试通知需要5天时间；进行个人面试需要5天；面试后需要4天才能作出录用决策；得到录用通知的人需要在10天内作出是否接受工作的决定；接受工作的人需要在10天内才能到企业报到。按照这样估计，企业应该在职位空缺产生前44天左右的时间就开始招聘。
为了防止客观环境或操作失误带来的滞后效果，企业可以在确定招聘时间时稍稍提前，以保证招聘流程能有足够宽松的时间顺畅进行。
（6）确定招聘的预算。招聘的成本主要由人工费用（招聘人员的工资、福利、补贴等）、业务费用（通讯费、广告费、资料费、咨询经费等）和其他费用（水电物业）组成。
（7）确定招聘小组人选。招聘工作是一个双向选择的过程，外来者认识企业的窗口之一就是招聘小组的工作人员，优秀的招聘者会成为吸引人才留下的一个重要因素，也是招聘工作顺利进行的重要前提。一般而言，招聘小组人选应该遵循高于应聘者职位原则和德才兼备原则。
（8）制订应聘者考核方案。具体是采用筛选简历、笔试、面试还是评价中心、知识测试等方法来对应聘者进行考核，需要根据岗位职责要求以及相应的测量技术来科学地选择。
（9）编制人力资源招聘计划书（见表3-2）。
三、实验内容
（1）了解组织需求，进行人力资源规划；
（2）根据人力资源规划撰写《人员补充申请表》；
（3）拟定需补充人员的岗位的工作分析书或职位说明书（详见实验项目二）；
（4）比较内外部招聘渠道的优劣，并解释在何种情况下应该采取何种招聘方式；
（5）应用金字塔模型确定招聘规模；
（6）确定招聘起始时间；
（7）根据模拟财务状况及招聘活动的费用预期来判断招聘行为是否可行，并制定详尽的招聘活动预算；
（8）组织招聘人员成立工作小组；
（9）按照上述步骤编制详尽的人力资源招聘计划。
四、实验仪器与材料
（1）人员补充申请表；
（2）需补充人员的岗位的工作分析书或职位说明书；
（3）人力资源招聘计划书；
以上均为纸质材料或电子文档，一般要求一人一份。
五、实验组织方法及步骤
（1）教师统一讲授实验内容与实验要求，2课时；
（2）按照一般团队要求，组建实验训练小组，3—5人为一组；
（3）每个小组分配上述实验内容，在规定时间内进行准备；
（4）由教师组织每个小组在规定时间内进行讨论和汇报演讲；
（5）全班进行交流展示，辅以教师讲评，2课时；
（6）个人总结并编撰实训报告，在课后2天内上交。
六、实验思考与作业
（1）试描述人力资源规划、工作分析与人员招聘之间的关系。
（2）招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？
（3）人力资源招聘是填补职位空缺的唯一方法吗？
（4）假如你是某大型汽车制造集团A公司的人力资源部招聘专员，负责在本季度招聘5名技师，以保证三个月内可以到公司在B省新设立的工厂上岗。请结合招聘需求和现实情况，制作该次招聘活动的预算表。
（5）假如你是国内著名日用品快速消费集团百家乐的人力资源部经理，根据下一年度的人力资源规划，公司需招聘新的总部公关主任一名，华南地区的市场部经理1名；另外，随着市场扩大对人手提出更高的要求，还需要将各地的百家乐卖场工作人员增长5%—10%，请问你会如何编写本年度的招聘手册？试模拟该公司的情景撰写招聘手册。
七、附录
人力资源管理实验实训报告
