自组织：激发创造力

相信很多人都认为，新零售只是技术层面的事情，跟企业的组织结构关系不大。但事实上，零售市场环境的变化，必然会对组织形态提出新的变革要求。所以，早在2013年开始探索全渠道O2O的同时，马克华菲就在酝酿组织变革了。当时，杨坤田有幸接触了稻盛哲学，对稻盛先生“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”的经营理念产生强烈的共鸣。于是，他决定全面导入稻盛哲学和阿米巴经营。至今，阿米巴仍是马克华菲主要的组织形态。但如今，零售面对的市场环境越来越VUCA（波动、不确定、复杂、模糊），如何让组织更敏锐、更灵活、更高效、更快速地面对VUCA时代下的消费者变化？杨坤田要面对这个挑战。

“以前，是我们一小部分人在感知世界的变化，然后推着大家走。现在，马克华菲要摒弃原来的批发逻辑，真正回到零售。这时候，就需要所有人直接去感知用户的需求变化，满足用户的需求。同时，新零售是个新生事物，需要不断探索和创新，光靠我们几个人理解着来做，肯定不行，必须把所有人的智慧和创造力激发出来。所以，组织变革势在必行。”杨坤田很坚定，也很迫切。

于是，2017年，杨坤田把整个组织颠倒了过来，形成一个倒金字塔式组织架构。最上面一层是用户，其下一层是线上线下零售前端，这是马克华菲内部最前沿的一层，直接服务于用户。第三层是各个品牌的中台部门，也就是前面提到过的商品运营、场景运营、体验运营部门，它们支撑前端的运营。第四层是各品牌事业部的负责人，为上面所有层级提供支持服务。然后是公司的人财物共享系统。杨坤田在最底层。

倒金字塔组织的首要目的是实现终端导向、用户导向。为此，杨坤田还建立了新的考核机制，考核标准是看你为终端做了什么，是不是上下联动，有没有提高终端服务品质、提升用户体验。内部核算方式也调了个个儿：原来是沿着正向价值链，从产品开发出来到终端卖出去，层层进行核算；现在按照终端卖了多少，沿着逆向价值链层层核算。“等于是先总的有多少收入，然后按照给用户创造的价值，前端、中台、后台各能分多少。这样一来，促使每个人都要为用户创造价值，做到收入与价值匹配。这是一个很大的改变。”杨坤田说。

组织完全倒了个个儿，变化是够大的。但是，杨坤田并不满足，他觉得组织的创造力还远远没有激发出来。事实上，在他的长远构想中，倒金字塔只不过是个过渡。他要给马克华菲来场更彻底、更剧烈的“地震”——消灭领导，消灭部门，让员工完全自我组织、自我管理。

杨坤田心目中的这种组织，在国外称为“青色组织”，亚马逊旗下鞋类电商企业Zappos就是零售业践行这种组织模式的成功案例。“青色组织”打破部门，打破级别，打破科层，重新定义了管理。它让员工自主管理，以使命作为驱动力。比如，公司以角色来定义每个岗位，每个角色都有使命、责任和管辖领域，并在自己的管辖领域内依据治理规则决策，不用层层审批。每个人可以担任多个角色，一个角色也可以多人担任。而且，所有信息和工作在系统里是透明的。总之，这种组织是去中心化、无边界、动态的，自成一个生态系统。杨坤田给这场变革取了个名字，叫“分子计划”。毕竟，这是一场“大地震”，而且结果无法预测，全世界范围内还没有多少组织尝试过这种形式。所以，杨坤田决定先在电商阿米巴和人财物总办等大后台部门进行试点。

“比如，就天猫运营这个任务成立一个圈子，我是圈长，我会决定完成这个任务需要哪些角色，如一个视觉人员、一个运营人员、一个会议秘书等。然后，我会在内部公开招聘。由于每个人可以进入多个圈子，承担多个角色，等于培养了复合型人才，变成了‘斜杠青年’。而且，每个人在不同的圈子里会有不同的价值贡献，所以每个人的薪酬会有很大不同。整个组织就这样变成了一个员工自我成长、自我管理、自我驱动、自我创造价值的生态。”杨坤田很喜欢这样的组织。

就在采访的前一天，杨坤田刚召开了一个“分子计划”推进会。在会上，有个叫生态运营的圈子提出了自己的使命——赋予库存新的生命。说白了，这个圈子的任务就是卖库存。但是，他们提炼出这样一个“高大上”的使命，提升了整个任务的意义。“同样一件事，赋予了不同的使命，做事情的思路就会大不一样。”杨坤田很强调圈子的使命感。

在杨坤田看来，从原来的科层制和事业部组织，到阿米巴经营和终端导向的倒金字塔组织，再到自组织的“青色组织”，是一个渐进式的组织进化旅程。