O2O：给消费者无缝购物体验

“我们很关注行业趋势、市场变化和前沿理念，对于未来可预见的新技术和新应用，我们几乎每年都在大胆尝试和创新。虽说这个过程不会太激进，但我们绝不原地踏步。”正是因为创始人杨坤田对新理念的开放和敏锐，让马克华菲很早就种下了全渠道O2O的种子。

几年前，杨坤田走访美国，首次碰到了“无边界销售”这个概念。它的意思是，消费者有需求，可以不受时间和空间的影响，随时随地获得自己想要的商品和服务。“这个概念很超前，如果能够实现，对消费者来说绝对是超爽的体验。”杨坤田当时就对这个概念充满了期待。

几乎在同时，左敬东读到了一篇前瞻性的文章《购物的未来》（参见本刊2012年1月号）。“文中提到了‘全渠道’的概念，并描绘了未来的购物场景，其中应用了现在热门的人工智能等技术。当时对我触动蛮大，因为那些场景都是从消费者出发的，对消费者来说，这些体验一定是最好的。我觉得这就是零售的未来。”左敬东回忆道。不仅如此，他还在网上搜了不少资料好好研究了一番，然后就在那次Shake总经理挑战中，作为竞选宣言，他还提交了一份报告，希望把Shake做成一个全渠道零售的品牌。

试水O2O 一个看好给消费者提供的极致体验，一个视之为零售的未来，这些共识让马克华菲先于同行有了全渠道零售的理念认知和准备。所以，马克华菲在之后的IT技术和管理系统的规划建设中，就多了一个心眼，会想一想这些技术和系统是否符合全渠道零售这个方向。

于是，便有了2013年直营零售POS项目的建设和CRM系统的引入，前者实现了对门店进货、实时库存、销售、会员等的精细化管理，后者解决了马克华菲旗下多品牌会员互不相通的问题，并在技术上打通了电商会员数据和CRM系统。这两个项目为日后全渠道O2O的商品通和会员通打下了基础。

2014年前后，O2O概念在国内开始兴起，不少零售商、品牌商甚至大平台跃跃欲试。腾讯利用微信平台，推出了微购物项目。虽说当时O2O还是概念大于实践，但腾讯这个项目契合马克华菲对未来零售的认知。

2014年6月，马克华菲拿出拥有100家线下门店的原有“新绅士”品牌进行试点。左敬东先对内部IT系统进行改造，打通了O2O所需的数据流、资金流和实物流，以及线上线下POS系统的O2O链路，然后将马克华菲的系统与微购物平台进行对接，基本实现了线上下单门店发货或自提、退货逆向物流等O2O场景。

系统打通了，零售数据却不遂人愿。半年过去，“新绅士”的销售额并未增长。马克华菲的首次全渠道O2O试水无疾而终。

再度出手 分析失利原因，除了消费者习惯和平台的因素，左敬东认为内部系统还需要进一步打通，做到标准化和一体化。

接下来的2015年，马克华菲上线了ERP系统，并以ERP为核心集成不同系统，完成各个链条上的数据整合，包括消费者、商品、门店等。未来，所有渠道、品牌的信息都将以标准化数据形式出现，并被统一保存在系统后台。

ERP的上线还实现了业务财务一体化，梳理了线上线下和经营加盟体系的核算逻辑，使利益分账成为可能。

到了2016年，阿里开始在自己的生态体系内推动全渠道O2O。马克华菲作为天猫男装的领先品牌，自然成了阿里寻求合作的对象。因为有了2013年以来打下的坚实基础，从制定决策到天猫“618”大促正式上线，马克华菲只用了一周时间。

这次全渠道试水，杨坤田选择了马克华菲这个主品牌，近50家直营门店参与了活动。由于初次和阿里进行全渠道合作，大促当天，只选择了20%左右的线下商场同款在天猫旗舰店上架销售。消费者在线上下单后，订单按照就全和就近的原则自动分配给门店，由门店完成发货。

“618”一天，马克华菲全渠道订单的销售额达到66万元，占到天猫旗舰店当日销售额的3%，有2,570个线上订单由门店发货，24小时发货率为75%。

马克华菲和阿里的全渠道合作初战告捷。双方趁热打铁，进一步加深合作。马克华菲给门店店员手机安装了阿里的千牛店掌柜客户端，实现线上下单、门店发货，平均发货时效在5小时以内。同时，当消费者在门店购物出现缺色断码，现场扫二维码就可以进入马克华菲天猫旗舰店，实现门店下单、线上发货，还可以同步享受线上营销活动。

如果说“618”大促是小试牛刀，2016年的“双十一”就是大显身手的时刻了。当天，95%的线下商场同款上架了天猫旗舰店，参与O2O的线下直营门店数量也增加到了100多家。当天活动结束时，全渠道订单达到了1.6万个，成交额780万元，占到旗舰店销售额的13%,89%的全渠道订单在24小时内由门店发货完毕。

扫除障碍 马克华菲的全渠道O2O模式经受住了考验，并逐步完善成熟。不过，如果你仔细留意，会发现一个细节：参加全渠道O2O的都是马克华菲的直营门店。为什么？

这就不得不说到国内大部分服装品牌商的传统运营模式。当初，为了迅速扩大规模，多数品牌商都采用了代理或加盟的模式，它们做的其实是批发的生意，通过每年几次订货会，把货出给代理商或加盟商就完成销售了。换句话说，终端门店销售的产品都是属于代理商或加盟商的，只是挂了品牌商的牌子罢了。

现在，品牌商要做O2O，想把线上线下的商品、会员、支付和服务都打通，就必然侵犯到代理商或加盟商对商品和会员的权利，也会侵蚀它们的收益。它们不愿意参与，甚至反对O2O，也就不足为奇了。

但是，品牌商回归零售已是大势所趋。一方面，传统的代理或加盟模式阻断了品牌商与消费者之间的交互，让品牌商无从了解消费者的需求，这直接导致了服装行业多年来高库存的顽疾。另一方面，如今消费者的需求在快速变化，变得更多元、更个性化，如果跟不上消费者的需求变化，品牌商就无法生存。所以，要消灭库存，要在竞争中存活下来，品牌商必须直接触达消费者。

马克华菲品牌现有900家门店，其中一半是加盟店。也就是说，“我们现在做的是一半零售，一半批发。要做新零售，要真正做到消费者导向，我们必须改变这种局面。”杨坤田很清楚这个决策的意义。

于是，在2017年底，杨坤田开始变革商业模式，首批114家马克华菲品牌门店由加盟转为类直营。“什么概念呢？人货场三要素中，场还是五五开，我们要求开某个场，你必须开，你要开某个场，得我们认可。货以前是属于你的，由你来卖，现在货权归我们，怎么流通怎么定价我们说了算，当然货品的压力也转移到了我们自己身上。”杨坤田解释说。在他的规划中，到2020年，马克华菲品牌的加盟店会全部改成类直营。

补短板 加盟改类直营，让马克华菲掌握了货权，也建立起跟消费者的零距离接触。但是，伴随货权而来的，还有很大的货品压力。“货归自己了，能不能卖出去，就要看你自己的本事了。”杨坤田认为，这需要从货品源头来解决，也就是重塑公司的MD（商品企划）。所谓MD，以消费者洞察为基础，用最合适的产品在最恰当的时间以最好的价格供给消费者，实现最快的周转效率和最高的毛利，并产生最小的库存。

“其实，我们原来也有MD，他们会做出一盘货，确定销售节奏，规划好营销活动，这些企划都会做好。但是，接下来，货是批发给代理商和加盟商的，它们拿到货后，会自己重新做一份企划，然后按自己的节奏来卖货。等于说，MD做的那些企划并没有落地，久而久之，因为与市场脱节，他们的企划容易变成空想。”左敬东说，“现在，马克华菲要完全自己做零售了，MD不仅得跟消费者直接关联，更了解消费者，还得背上业绩指标，负责商品从企划到落地的整个过程。”

对以前是批发逻辑的马克华菲来说，它需要补零售的短板：不仅仅是MD，还有店铺、品牌和人员管理。于是，在后台系统与零售前端之间，马克华菲增加了一个中台。它包括了零售的3种核心能力：商品运营、场景运营和体验运营。

“这其实是回归到人货场。商品运营就是管理商品的生命周期，它针对的是货。场景运营管理的是店铺和品牌价值的生命周期，包括店铺从选址到装修、开业再到关掉，还有品牌价值和品牌影响力的管理，它针对的是场。体验运营包括了用户的生命周期管理和导购的生命周期管理，它针对的是人。”杨坤田解释道。