重新定义咨询的起点：喂饱机会，饿死问题

德鲁克四年级时遇到一位叫艾尔莎的女教师，这位女教师是位修女，总是一身肃穆的黑色披风，因为严苛，所以不太讨学生喜欢。但是，艾尔莎小姐发现德鲁克有当作家的潜质，为了挖掘他的这一长项，她每周布置德鲁克写两篇作文。让学生在他的擅长之处下功夫，是艾尔莎小姐做教师的一个信条。德鲁克受益于此，后来在担任管理顾问的50多年里，他一直孜孜不倦地向企业传授这一信条：要扬长避短。

这一信条在他的诸多著述中也有显现。在1964年出版的《为成果而管理》（Management For Result）中，他第一次揭示出“企业的成果存在于外部而非在内部”的真相，这是一记可以载入管理史的钟鸣，惊醒了在企业内部拆东墙补西墙的经营者。

他对苦求利润而不得的经营者们说，成果是靠挖掘机会获得的，而不是靠解决问题。因此资源必须分配给机会，而不是分配给问题。为了引起企业对此观点的重视，一向表达平实的他，甚至像那些喜好玩弄文字幽默的奥地利知识分子那样，用一句需要费神思量的话博取经营者们的关注：“若说大多数管理者的大部分时间用于解决今天的问题，这是客气的，要我说，占用他们大部分时间的是昨天的问题。”

现实中，大多数企业家和咨询顾问都如德鲁克所言，他们凝神于企业的问题，然后以行业领先企业（或竞争对手）的动作（或最佳实践）为标杆，为客户企业提供解决方案，结果却是被对手牵着鼻子走，永无出头之日。

雅迪电动车曾经就是如此。2016年，我采访雅迪董事长董经贵，谈到那段日子的感受，他说：“又要参与竞争，又要做好产品，很艰难。我们参与价格战，参与各种游戏，后来感觉都不管用。你降价他也降，他降你再降，‘跌跌不休’。我觉得这个行业很烂，企业没有未来，大家都没有尊严，也没有幸福感。整天萎靡不振，却又很焦虑；很繁忙，却又无效；干了很多事，却总担心还有哪些事情没想到。公司内部相互拆台，人才也开始流失。”

到2015年初，行业老大与雅迪的价格战已打了6年。在这6年里，双方的产品销量在增加，规模在扩大。而实际上，企业没赚到钱，经销商没赚到钱，配套商也没赚到钱。

成本在上升，利润率在下降，所有企业都被绑在价格战的战车上，一路狂奔，而路的尽头，人人都知道，是死亡。“都想象着未来会挣钱，其实大家心里都明白，打价格战永远没有明天和未来。”

迷茫中，雅迪也曾预备重金向某咨询公司求助，但对方认为雅迪已是“疾在骨髓，司命之所属，无奈何也”。

万般无助的董经贵最后找到君智咨询。现负责雅迪项目的君智事业一部总经理谢宏达在采访中说：“我们看任何企业，他们当下都有各种各样的问题，但企业的问题是解决不完的。而我们能看到谁引发了这些问题，看到问题本源在哪儿。雅迪当时的本源问题是没有找到一个明确的战略方向，缺乏一个能让顾客选择雅迪而不选对手的理由。而任何企业都存在竞争战略机会，只要找到机会，围绕机会做部署，雅迪就能反超。”

谢宏达和团队在一线市场调研时发现，提及当时的主要竞品和雅迪，许多顾客会觉得它们都是大品牌，但多数人说不出二者的明显区别。为了帮助雅迪准确找到差异点，咨询团队在大量详尽而又深入的调研基础上，抽丝剥茧，对电动车市场的竞争态势、雅迪的优劣势及其老对手进行了剖析。他们发现，客户对雅迪电动车“品质”和“价格贵一点”这两点认知虽不明晰，但依稀可见，强化这两点，便能使之成为雅迪的差异点。

基于上述分析，君智团队向雅迪提出高端侧击的打法，在对手不怎么擅长的高端车型领域展开进攻。2015年雅迪确立“更高端的电动车”竞争战略后，企业果然开始逆势增长。