19
让下属认可你的升职
我刚刚被提升为我所在部门的经理。请问我怎样才能顺利实现这个角色的转变，有没有什么好的建议？
——美国加利福尼亚州福尔瑟姆读者
建议是有的——在部门内进行一次竞选活动。公司的高层刚任命你当经理，这是一件可喜可贺的事情，但现在的难题是：你必须进行一次部门内的竞选，让你昔日的同事心悦诚服地选你当上司。
从普通员工到管理人员的过渡是你的管理生涯中最微妙、最复杂的阶段之一。
这可不是一般的难题，这个难题很难解决。事实上，这种从普通员工到管理人员的过渡是你的管理生涯中最微妙、最复杂的阶段之一。数月甚至数年以来，你一直与这些同事们一起工作，你们把对方当成朋友、知己，甚至是受同一个上司“压迫”的倾诉对象。你知道同事的很多秘密，你也讲出去了一些秘密。你对同事之间的所有矛盾和芥蒂了如指掌。你可能曾经和你最要好的同事一起坐在机场候机厅里等候班机，在周末一起去吃烧烤，一起在背地里给部门里的其他人打分。你可能在要好的同事面前大发感慨，说假如你是部门主管，你会打发某某人走，让某某人留下来，还大谈你的“施政纲领”。
现在，你就是部门经理。
当然，一些先前的同事会为你的提升欢呼雀跃，热情地支持你，唯你马首是瞻。这种感觉让人非常惬意。但是，不要被他们的支持冲昏头脑，做出让你悔之不及的事情——也就是说，不要带着冒着烟的枪从门口走出来，而应将它稳稳地插进枪套里。
为什么？因为既然可能有人为你欢呼，就有可能有人不这样做。也许，你认为你是这一职位的最佳人选，也许过去你的人缘很好，但是，总有一些先前的同事会对你的提升感到很不舒服。他们中的个别人也想得到这个职位，且原本以为这个提升机会会降临在自己身上，所以，他们现在感觉异常失落和痛苦。另外的人则存在不同程度的担心，因为，你从此就不再是“我们的人”，而是“他们的人”了，更不要说你从前对他们中的某些人和某些做事方法的看法了（包括他们知道的和猜测的）。在这两种情况中，这些先前的同事都在拭目以待，暗自观察你的能力。
你也应该采取同样的方法，先等待一下，观察观察他们。事实上，你需要观察的东西很多。
这就是你为什么要发动竞选的原因——说服他们。你必须营造一种稳定、具有凝聚力的团队氛围，只有这样，每个人才能对未来出现的问题做出正确判断。
注意，担任领导之际，你要极力避免推出引发巨大变化的措施，避免大批员工离开，甚至不要让员工怀有不满的情绪。你要让他们打消疑虑、安心工作。道理很简单，如果将来要进行什么变革的话，你希望下属能够服从你的领导。换句话说，你希望将来进行的变革能够获得所有团队成员的完全理解和衷心支持，而不希望看到他们的抵制、怀疑与犹豫。
顺便说一下，在上任伊始就对团队进行大刀阔斧的调整，对你在这个组织将来的发展和地位的提升没有什么好处。你不如做一个“和平爱好者”，只有当团队准备为他们所笃信的使命战斗的时候，你才迅速采取行动。
所以，你必须进行竞选。
可是，难就难在这里：一方面，你要参与竞选；另一方面，还不能让竞选活动影响新赋予你的权力。你必须一边担任着这个职务，行使你必须行使的全部职责，一边来竞聘这个职位。
这就是最困难的地方，即我们前面说到的“难题”，你要一边竞选，一边扮演领导者的角色。这是从员工过渡为管理人员所必须经历的问题。
一切走上正轨只是时间问题。
在上任伊始就对团队进行大刀阔斧的调整，对你在这个组织将来的发展和地位的提升没有什么好处。
但这种大度、绅士的竞选活动不能持续太长时间。在实际操作中，一般为三个月，最长不超过6个月。到时候，如果你还没有赢得先前同事的一张、两张或三张选票，那你就永远不会赢得他们的选票。事实上，如果竞选持续的时间太长，你的攻势就会越来越弱，竞选效率也会越来越低，因为后来的这种竞争活动已经起不到任何积极作用了，只能让你更加疲惫。所以，就此停止，把精力和注意力放在更重要的事情上。将那些顽固不化的抵制者清除出去，将那些完全认同你变革措施的人吸收进你的团队。
要充分利用你的优势。