第一章 企业战略与经营决策
【知识框架】
【考试大纲】
识别企业战略的特征和层次，理解企业战略管理的内涵，制定和实施企业战略方案，控制企业战略方案的实施，分析企业外部环境和企业内部环境，开展企业综合分析，区分企业战略类型，选择企业经营战略，划分企业经营决策的类型，辨别企业经营决策的构成要素和流程，合理使用定性和定量决策方法进行企业经营决策。
【要点详解】
第一节 企业战略概述
一、企业战略的特征与战略管理的内涵
1．企业战略的特征与层次
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。
（1）企业战略的特征
①全局性与复杂性；
②稳定性与动态性；
③收益性与风险性。
（2）企业战略的层次
①企业总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
②企业业务战略，又称竞争战略或事业部战略，是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。
③企业职能战略，是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。
【例1.1】为了提升市场竞争地位，某汽车制造企业成立跑车事业部，投资研发运动型硬顶敞篷跑车，并开展市场营销活动。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（ ）。[2014年真题]
A．企业总体战略
B．企业业务战略
C．企业稳定战略
D．企业职能战略
【答案】B
【解析】企业规模大小不同，企业战略的层次也相应不同。企业战略一般分为：①企业总体战略；②企业业务战略；③企业职能战略。其中，企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。题中，该汽车制造企业成立跑车事业部，并制定相应的战略计划、开展市场营销活动的行为，属于在一个特定的细分市场中提供产品和服务的并确立竞争地位的做法，符合企业业务战略特征。
2．企业战略管理的内涵
（1）含义
企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
（2）任务
企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务是实现企业的使命，因此，战略管理具有明显的主体导向特征。
（3）主体
企业战略管理的主体是企业管理者，不同层级管理者承担着不同的战略管理职责。
（4）职能层次结构
①高层战略管理者，是总体战略的责任者，其战略重点是确立企业的核心价值观，制定和实施企业的使命、目标、政策和策略，即企业总体战略的制定和决策；
②中层战略管理者，是企业业务战略的责任者，其战略重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略；
③基层战略管理者，是企业职能战略的责任者，其战略重点是使各职能部门的功能协调配合，确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。
二、企业战略的制定
企业战略的制定是指从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程。
1．确定企业愿景、使命与战略目标
（1）企业愿景
企业愿景是由企业内部的成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向，包括：
①核心信仰，包括核心价值观和核心使命，用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条；
②未来前景，是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。
（2）企业使命
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。企业使命的定位通常包括以下内容：
①企业生存目的的定位，说明企业要满足顾客的某种需求。
②企业经营哲学的定位，企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
③企业形象的定位，良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中留下长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。
（3）企业战略目标
企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。企业的战略目标可分为：①盈利；②服务；③员工；④社会责任。
【例1.2】关于企业愿景的说法，正确的是（ ）。[2015年真题]
A．企业愿景等同于企业使命
B．只有高层管理者才能制定企业愿景
C．企业愿景明确了企业期望达到的利润水平
D．企业愿景包括企业核心信仰和未来前景两部分内容
【答案】D
【解析】A项，企业愿景是由企业内部的成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向；企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。B项，企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景的过程可使企业愿景更有价值，使企业更具竞争力。C项，企业愿景一般被看作是企业的一种远大的目标或追求，不涉及具体的利润水平问题。
2．准备战略方案
在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。
3．评价和选择战略方案
企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。评价和选择战略方案应遵循的基本原则包括：①择优原则；②民主协调原则；③综合平衡原则。
三、企业战略的实施
1．企业战略实施的步骤
（1）战略变化分析
企业管理人员应当正确分析和判断企业是执行原有战略还是常规战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或使企业改变自身的经营方向，进行企业转向。
（2）战略方案分解与实施
需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解：
①将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个阶段实施阶段都要有分段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门政策以及相应的方针等。
②为了顺利实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。
（3）战略实施的考核与激励
考核是检验企业战略的重要标准，从而验证企业战略的正确性、可行性和效益性。考核结束后，应对员工进行合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。
2．企业战略实施的模式
（1）指挥型
特点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
（2）变革型
特点：企业高层领导重点考虑的是如何实施战略，该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
局限：过分强调组织体系和结构会失去战略的灵活性。
（3）合作型
特点：把战略决策范围扩大到企业高层管理集体，调动高层管理人员的积极性和创造性。
局限：战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商的产物，可能会降低战略的经济合理性。
适用：比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。
（4）文化型
特点：把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。局限：要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。
（5）增长型
特点：企业的战略是从基层单位自下而上的产生，其关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略。
局限：对管理者的要求很高，要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。
【例1.3】某企业将战略决策范围由少数高层领导扩大到企业高层管理集体，积极协调高层管理人员达成一致意见，并将协商确定后的战略加以推广和实施。该企业采用的战略实施模式是（ ）。[2014年真题]
A．指挥型
B．变革型
C．合作型
D．文化型
【答案】C
【解析】在企业战略实践中，战略实施的模式包括：①指挥型，战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经研究后做出决策，并强制下层管理人员执行；②变革型，该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施；③合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者的工作重点；④文化型，该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略；⑤增长型，企业的战略是从基层单位自下而上地产生。
四、企业战略的控制
企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
1．战略控制的原则
（1）确保目标原则；
（2）适度控制原则；
（3）适时控制原则；
（4）适应性原则。
【例1.4】某企业在战略控制过程中，注意掌握控制时机、选择恰当的时间进行战略修正，尽可能避免在不该修正时进行修正或需要纠正时没有及时纠正，这体现了战略控制的（ ）原则。[2015年真题]
A．确保目标
B．适度控制
C．适应性
D．适时控制
【答案】D
【解析】战略控制的原则包括：①确保目标原则；②适度控制原则；③适时控制原则；④适应性原则。其中，适时控制原则是指控制要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要纠正时没有及时采取行动。
2．战略控制的流程
（1）制定绩效标准
控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，是测评实际绩效和预期绩效的尺度。战略控制的重点是选择建立标准以及控制方式。
（2）衡量实际绩效
将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。
（3）审查结果
需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因，即发现战略实施过程中是否存在问题、存在什么问题和问题存在的原因。
（4）采取纠偏措施
测评绩效存在两种结果：①实际绩效符合标准，没有偏差；②实际绩效不合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况，应采取不同的措施。
3．战略控制的方法
（1）杜邦分析法
杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。
①显著特点：将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，如图1-1所示。
图1-1 杜邦分析法
②适用条件：适用于产品多样化的大企业。
（2）平衡计分卡
平衡记分卡是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法，目的是建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效实施。
①设计的四个角度
a．财务角度
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利作出贡献，包括营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
b．顾客角度
管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标，包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
c．内部流程角度
管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。
d．学习与成长角度
学习与成长角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。其指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。
②平衡计分卡反映的平衡
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部和内部的平衡；结果和过程的平衡；管理业绩和经营业绩的平衡。
（3）利润计划轮盘
利润计划轮盘由罗伯特·西蒙斯提出，是一种基于企业战略的业绩评价模式，主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制。主要由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。
利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。
【例1.5】下列方法中，企业可选择的战略控制方法有（ ）。[2014年真题]
A．平衡计分卡
B．PEST分析法
C．杜邦分析法
D．杠杆分析法
E．利润计划轮盘
【答案】ACE
【解析】战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制的方法有：①杜邦分析法，是基于财务指标的战略控制方法；②平衡计分卡，是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法；③利润计划轮盘，是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
第二节 企业战略分析
一、企业外部环境分析
1．宏观环境分析
（1）定义
宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。
（2）类型
企业可以采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析，如图1-2所示。
图1-2 战略宏观环境
①政治环境（Political）
政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统，主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等。
②经济环境（Economic）
经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括：
a．宏观经济环境，是指一个国家的人口数量及其增长趋势，包括：国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标所能反映的国民经济发展水平和发展速度。
b．微观经济环境，是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
③社会环境（Social）
社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。
④科技环境（Technological）
科技环境是指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。
⑤生态环境（Environmental）
生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。
⑥法律环境（Legal）
法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等因素。法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。
2．行业环境分析
（1）行业生命周期分析
行业生命周期是行业演进的动态过程，即行业产生和衰退的过程。一般分成四个阶段：
①形成期
a．有较多的小企业出现；
b．竞争压力较小；
c．研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能；
d．在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。
②成长期
a．行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长；
b．后续企业参加进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，不成功的企业已开始退出；
c．市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能。
③成熟期
a．行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，甚至会开始下降；
b．行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出，行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业；
c．产品成本控制和市场营销的有效性成为企业成败的关键因素。
④衰退期
a．市场萎缩，行业规模缩小；
b．行业中留下的企业越来越少，竞争依然很残酷。
（2）行业竞争结构分析
战略管理学家迈克·波特教授提出的“五力模型”是分析行业结构的重要工具。该模型认为：一个行业里，普遍存在五种基本竞争力量，如图1-3所示。
图1-3 波特“五力模型”图
①新进入者的威胁
新的竞争对手带着新增生产能力进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁。威胁的大小取决于进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度。
②行业中现有企业间的竞争
竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常表现为在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
③替代品的威胁
主要表现为替代品对企业产品价格的限制。威胁的大小取决于替代品的价格、质量、用户转换成本。
④购买者的谈判能力
购买者具有较强谈判能力的特征：购买卖方的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖方；转向其他卖方的成本很低。
⑤供应者的谈判能力
供应者具有较强谈判能力的特征：供应者的行业由少数企业控制，而购方却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分。
（3）战略群体分析
战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。战略群体分析包括：聚类分析，可用于大样本的实证研究；分类分析，可用于小样本分析。行业中战略群体的竞争主要包括：
①战略群体内的竞争
在战略群体内部，由于各个企业的优势不同会形成彼此间的竞争。能力强的企业占优势，处于有利地位。
②战略群体间的竞争
在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。各战略群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。影响战略群体竞争激烈程度的因素包括：战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及相对规模、战略群体之间的差异化和战略群体采用战略的差异。
3．外部因素评价矩阵
（1）定义
外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。
（2）作用
通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应。
（3）步骤
①列出关键因素，分为机会和威胁两大类。列举时，首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体。
②赋予每个因素以权重。权重值取值由0（不重要）到1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于1。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来。
③按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。
④计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分可得。
⑤将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
【例1.6】根据迈克·波特提出的“五力模型”，在行业普遍存在的五种竞争力量，分别是行业内现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力和（ ）。[2012年真题]
A．供应者的谈判能力
B．生产者的谈判能力
C．销售者的谈判能力
D．使用者的谈判能力
【答案】A
【解析】迈克·波特教授提出的“五力模型”是分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。
二、企业内部环境分析
企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。
1．企业核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
（1）核心竞争力的体现
①关系竞争力
企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”，包括企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
②资源竞争力
企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括外部资源和内部资源。
③能力竞争力
能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”，更强调企业自身的素质。
（2）核心竞争力的特征
①价值性
即核心竞争力必须有助于实现顾客所看重的核心价值。价值性主要通过市场检验来实现，消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著。
②异质性
任何企业的核心竞争力都具有一定差异性，企业核心竞争力的差异是使企业获得超额利润的源泉。
③延展性
核心竞争力支持企业向多种产品或服务领域发展，而不只局限于某一产品或服务领域。
④持久性
持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度，是指无形资源的持久性。
⑤难以转移性
转移性是指战略性资源转移的程度，转移性越低，企业的竞争优势就也大。企业专有的战略性资源与核心竞争力是企业获得丰厚利润的资源支撑点。
⑥难以复制性
复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势，其战略资源的重要性就越低。
【例1.7】某高新技术企业积极吸引并聚集了大量高素质的研发人才和管理人才，构建了企业的核心竞争力，该企业的核心竞争力体现为（ ）。[2013年真题]
A．关系竞争力
B．环境竞争力
C．资源竞争力
D．市场竞争力
【答案】C
【解析】企业的核心竞争力主要体现在三个方面，即关系竞争力、资源竞争力和能力竞争力。其中，资源竞争力是指企业所拥有的或者可以获得的各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。某高新技术企业积极吸引并聚集了大量高素质的研究人才和管理人才，体现了该企业的资源竞争力。
2．价值链分析
价值链分析是指从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
（1）价值链
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
（2）价值链要素
企业价值链由主体活动和辅助活动构成，如图1-4所示。
图1-4 价值链
①主体活动，又称基本活动，是指企业生产经营的实质性活动，包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动。
②辅助活动，是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
（3）价值链分析
①单项能力分析：对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和弱点；
②综合能力分析：对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。
【例1.8】下列活动中，属于企业价值链主体活动的是（ ）。[2014年真题]
A．人力资源管理
B．市场营销
C．技术开发
D．采购
【答案】B
【解析】企业价值链由主体活动和辅助活动构成：①主体活动，是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动；②辅助活动，是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。ACD三项属于辅助活动。
3．波士顿矩阵分析
波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为四大类，并分析企业的产品竞争力，如图1-5所示。
图1-5 波士顿矩阵图
（1）金牛区
业务增长率较低，市场占有率较高。相应的产品产生较大的现金余额，可以满足整个企业新产品发展的需要，成为企业的主要基础。
（2）瘦狗区
业务增长率较低，市场占有率较低。市场占有率低意味着企业或产品的利润较低，使企业用于投资和扩大市场的资金较紧缺。瘦狗区是资金的陷阱，最理智的战略是清算战略，也可采取转向或放弃战略。
（3）幼童区
业务增长率较高，市场占有率较低。产生的现金余额很少，不能满足因业务高速增长带来的资金需求。可选战略是：对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星。如果管理者认为不能转变成明星，那就应采取放弃战略。
（4）明星区
业务增长率较高，市场占有率较高。既产生也需要较大的现金余额，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。最佳战略是对明星产品进行必要的投资，从而扩大产品竞争优势。
【例1.9】某型号智能手机的业务增长率较低，但市场占有率较高。采用波士顿矩阵法分析，该型号手机处于（ ）。[2014年真题]
A．金牛区
B．瘦狗区
C．幼童区
D．明星区
【答案】A
【解析】波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为：①金牛区，在这个区位的企业或产品，业务增长率较低但市场占有率较高；②瘦狗区，本区的产品有较低的业务增长率和市场占有率；③幼童区，在这个区位的企业或产品业务增长率高，但市场占有率低；④明星区，这里的产品有较高的业务增长率和市场占有率。
4．内部因素评价矩阵
（1）定义
内部因素评价矩阵（IFE矩阵）是一种对内部因素进行分析的工具。
（2）作用
①该方法是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势；
②通过IFE矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略。
（3）步骤
①列出在内部分析过程中确定的关键因素；
②给每个因素以权重，数值范围由0（不重要）到1（非常重要），所有权重之和等于1；
③为各因素进行评分，评分以企业为基准，而权重则以行业为基准；
④用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；
⑤将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
【例1.10】下列方法中，可以用于企业内部环境分析的有（ ）。[2015年真题]
A．行业生命周期分析法
B．价值链分析法
C．EFE矩阵分析法
D．IFE矩阵分析法
E．波士顿矩阵分析法
【答案】BDE
【解析】企业内部环境分析包括：①企业核心竞争力分析。企业的核心竞争力主要体现在关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力三个方面。②价值链分析，是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。③波士顿矩阵分析。根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。④内部因素评价矩阵（IFE矩阵），是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势。
三、企业综合分析
进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法是评估企业内部的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的分析方法。
1．分析环境因素
分析企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。
（1）外部环境因素包括机会和威胁，是对企业的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。
①企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素；
②企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。
（2）内部环境因素包括优势和劣势，是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素，属于主动因素。
①企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面；
②企业的劣势是指企业缺少的或者做不好的事情，在竞争力方面落后于竞争对手。
2．构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。将那些对企业发展直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面。
3．战略方案制订与选择
在完成环境因素分析和SWOT矩阵构造后，便可以制订出相应的行动计划，得出一系列企业未来发展可选择的对策，如表1-1所示。
表1-1 SWOT战略选择表
第三节 企业战略类型
一、基本竞争战略
1．成本领先战略
成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心是加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
（1）适用范围
①该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本；
②企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额；
③企业有能力使用先进的生产设备，先进的设备提高生产效率，使产品成本进一步降低；
④企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。
（2）途径
①规模效应；
②技术优势；
③企业资源整合；
④经营地点选择优势；
⑤与价值链的联系；
⑥跨业务相互关系。
2．差异化战略
差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
（1）适用范围
①企业要有很强的研究开发能力，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求，不断地在产品及服务中创造出独特性；
②企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度；
③企业要有很强的市场营销能力，企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。
（2）途径
①通过产品质量的不同实现差异化战略；
②通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略；
③通过产品创新实现差异化战略；
④通过产品特性差别实现差异化战略；
⑤通过产品名称的不同实现差异化战略；
⑥通过提供不同的服务实现差异化战略。
3．集中战略
集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
（1）适用范围
①在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；
②没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略；
③企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；
④企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（2）途径
①通过选择产品系列实现集中战略的方法；
②通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法；
③通过细分市场选择重点地区实现集中战略的方法；
④通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。
【例1.11】某食品企业选择儿童为目标顾客，专一生产儿童食品，该企业采取的是（ ）。[2015年真题]
A．成本领先策略
B．多元化战略
C．一体化战略
D．集中战略
【答案】D
【解析】集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。题中，某食品企业选择儿童为目标顾客，专一生产儿童食品，采取的是集中战略。
二、企业成长战略
成长战略，又称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大产销规模，提高市场占有率和竞争地位。
1．密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略，其重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。主要包括：
（1）市场渗透战略
市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产品销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。
①适用条件
a．产品或服务在当前的市场中还未达到饱和；
b．现有消费者对产品的使用率还可显著提高；
c．整个行业的销售额增长，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益；
d．随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性；
e．市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。
②基本途径
a．增加现有产品的使用人数；
b．增加现有产品使用者的使用量；
c．增加产品的新用途；
d．增加现有产品的特性。
（2）市场开发战略
市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略，它能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。
①适用条件
a．在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域；
b．企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道；
c．企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源；
d．企业存在过剩生产能力；
e．企业的主营业务是全球化惠及的行业。
②基本途径
a．在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；
b．在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；
c．开拓区域外部或国外市场等。
（3）新产品开发战略
新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展，是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略，是企业成长和发展的核心。
①适用条件
a．企业拥有很高的市场信誉度，可以吸引顾客对新产品的使用；
b．行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行各种改进和创新都是有价值的；
c．行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；
d．新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求；
e．具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新；
f．拥有完善的新产品销售系统。
②基本途径
a．产品革新；
b．产品发明。
2．多元化战略
多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。主要包括：
（1）相关多元化战略
相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
①类型
a．水平多元化，是指在同一专业范围内进行多种经营。
b．垂直多元化，是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域。
c．同心型多元化，是指以市场或技术为核心的多元化。
②适用条件
a．企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；
b．企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；
c．企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉；
d．企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
③基本途径
a．转入密切相关产品的经营；
b．建立在企业现有技术基础上相关多样化经营；
c．寻找提高工厂设备使用率的途径；
d．利用现有原材料资源，增加新的产品或业务；
e．生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业；
f．建立在企业已有的商标牌号和信誉基础上多样化经营；
g．购买或兼并那些业务有助于巩固或扩展企业主导业务地位的企业。
（2）非相关多元化战略
非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
①适用条件
a．企业所在行业逐渐失去吸引力，销售额和利润下降；
b．企业没有能力进入相邻行业；
c．企业具有进入新行业所需的资金和人才；
d．企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
②途径
a．现金充裕但发展机会小的企业，寻求购买成功机会多资金短缺的企业；
b．受季节性和周期性销售影响很大的企业，把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；
c．债务很重的企业寻求获得一个没有债务的企业，增强借贷能力；
d．购买任意行业中的任意一个企业，要求预测的盈利水平达到或超过计划盈利最低标准。
【例1.12】某家电生产企业围绕家电市场，生产电视机、洗衣机、电冰箱、空调等系列家电产品。该企业采取的是（ ）。[2015年真题]
A．水平多元化
B．垂直多元化
C．同心型多元化
D．非相关多元化
【答案】C
【解析】同心型多元化是指以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家电市场”为核心；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。
3．一体化战略
一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略，即企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
（1）纵向一体化战略
纵向一体化战略实质是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可分为：
①后向一体化战略
后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
②前向一体化战略
前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。其主要途径是企业间的合并与收购。
【例1.13】为降低生产成本，某火力发电企业进军煤炭行业，自主供应原材料。该企业采取的企业战略是（ ）。[2014年真题]
A．前向一体化战略
B．后向一体化战略
C．转向战略
D．差异化战略
【答案】B
【解析】A项，前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略；B项，后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略；C项，转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；D项，差异化战略是指通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。题中，该火力发电企业进军煤炭行业的行为，是与原材料输入端企业的联合，即一体化战略中的后向一体化战略。
4．战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。
（1）股权式战略联盟
股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其类型包括合资企业和相互持股。
（2）契约式战略联盟
契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。其类型包括：①技术开发与研究联盟；②产品联盟；③营销联盟；④产业协调联盟。
【例1.14】某服装生产企业通过特许经营形式与多家服装零售企业建立战略联盟，该战略联属于（ ）[2013年真题]
A．研发联盟
B．产品联盟
C．营销联盟
D．产品协调联盟
【答案】C
【解析】营销联盟可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。
三、企业稳定战略
稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。具体包括：
1．无变化战略
无变化战略是指一种没有战略的战略，即为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、方向、规划等基本保持不变的战略。采用这种战略的条件：
（1）企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；
（2）企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要进行战略调整。
2．维持利润战略
维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。根本意图是渡过暂时性的难关。
3．暂停战略
暂停战略是在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置。企业在一段较长时间的快速发展后，由于遇到一些问题使得效率下降时采用。
4．谨慎实施战略
谨慎实施战略是指降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。
四、企业紧缩战略
紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。一般在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利地位时适用。主要包括：
1．转向战略
转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流出为其他业务领域提供资金或企业财务状况下降的战略方案。
2．放弃战略
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。
3．清算战略
清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。该战略一般在企业所有战略都失败时使用。
五、国际化经营战略
国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
1．钻石模型
该模型用于分析一个国家某种产业为什么在国际上具有较强的竞争力，如图1-6所示。
图1-6 钻石模型示意图
（1）基本要素
①生产要素
一个国家的生产要素状况，包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。生产要素包括：
a．初级生产要素，是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得；
b．高级生产要素，包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通讯的基础设施，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。
②需求条件
需求条件是指国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质。
③相关支撑产业
相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。
④企业战略、产业结构和同行竞争
企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够提高本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性发展，而同行业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为更好的国际竞争企业。
（2）两个变量
①机会。机会可以影响四大要素发生变化，它是双向的，往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能把握机会。
②政府。政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。
2．国际化经营战略的类型
进行国际化经营的企业面临两个方面的压力，一是降低成本的压力，二是快速响应当地市场的压力。把两个维度分别作为坐标系的纵轴和横轴，以压力的高低作为可取的变量值，由此产生四种国际化经营战略，如图1-7所示。
图1-7 国际化经营战略的类型
（1）类型
①全球化战略
全球化战略是指向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。采用全球化战略有助于企业实现成本领先。
适用：在成本压力大而当地特殊要求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的；在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。
②国际化战略
国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。企业采用国际化战略时，通常将在母国所开发出的具有一定差异的产品转移到海外市场来创造价值。
适用：如果企业的核心竞争力使企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力小，企业采取国际化战略十分有利；如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，则这种战略不合适。
③跨国化战略
跨国化战略是在全球激烈竞争的情况下，即考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意当地市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。其显著特点是业务经营的多样化和注重市场的多样性。
④多国化战略
多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多国战略强调根据不同国家客户的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。
适用：当企业面临的降低成本的压力和快速响应市场的压力均高时，企业适合采取跨国化战略。
特点：业务经营的多样化和注重市场的多样性。
（2）优势和局限性
表1-2 四种国际化经营战略的比较
（3）进入国际市场的模式
进入国际市场模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售可供选择的方式。包括：
①出口进入模式
出口进入模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式，通常包括直接出口和间接出口两种方式。优点是进入模式更为简单，灵活性强，风险也较低。
②契约进入模式
契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标国家市场。
③投资进入模式
投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。具体包括：
a．合资进入，是指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险；
b．独资进入，是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。
【例1.15】甲企业为了进入国际市场，采用特许经营的形式与目标市场国家的乙企业订立了长期的无形资产转让合同，甲企业采取的进入国际市场的模式是（ ）。[2015年真题]
A．直接出口模式
B．契约进入模式
C．投资进入模式
D．间接出口模式
【答案】B
【解析】契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标国家市场，包括许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同等多种形式。
【例1.16】下列战略联盟形式中，属于契约式战略联盟的有（ ）。[2014年真题]
A．合资企业B．产品联盟
C．相互持股D．产业协调联盟
E．营销联盟
【答案】BDE
【解析】契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟，常见的形式有：①技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。②产品联盟，是指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值。③营销联盟，可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。④产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。AC项属于股权联盟形式。
第四节 企业经营决策
一、企业经营决策的概念和类型
1．定义
企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。定义包含以下内容：
（1）决策要有明确的目标，没有目标就无从决策；
（2）决策要有多个可行方案供选择；
（3）决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。
2．类型
（1）从决策影响的时间分类，包括长期决策和短期决策。
（2）从决策的重要性分类，包括企业总体层经营决策；业务层经营决策；职能层经营决策。
（3）从环境因素的可控程度分类，包括确定型决策；风险型决策；不确定型决策。
（4）从决策目标的层次性分类，包括单目标决策；多目标决策。
【例1.17】下列关于企业经营决策的说法中，错误的是（ ）。[2014年真题]
A．选定决策者是企业经营决策的起点
B．确定目标是企业经营决策的前提
C．企业经营决策应充分考虑决策条件的制约
D．企业经营决策应建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上
【答案】A
【解析】企业经营决策的内涵包括：①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策；②决策要有多个可行方案供选择；③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
二、企业经营决策的要素
1．决策者
决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。处在组织的中心，是系统中积极、能动也是最为关键的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。
2．决策目标
企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。其确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
3．决策备选方案
当面对特定的条件时，企业有可能会有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。备选方案的存在是决策的前提，为决策者提供了充分发挥个人能力的空间。
4．决策条件
决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决策环境。具体包括各种资源的供给和限制、各种外部和内部因素的相互影响及制约。
5．决策结果
决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响。
三、企业经营决策的流程
1．确定目标阶段
确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确立建立在信息收集的基础上。
2．拟订方案阶段
拟定一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。
3．选定方案阶段
选定方案是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中，所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和合理的选择方法。
4．方案实施和监督阶段
在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，是提高决策水平的重要步骤。
5．评价阶段
当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价能够有助于企业经营管理水平的提升。
四、企业经营决策的方法
1．定性决策方法
定性决策方法，又称主观决策法，是指直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。定性决策方法的类型包括：
（1）头脑风暴法
头脑风暴法又称思维共振法，是指通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。其目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
（2）德尔菲法
以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。运用该方法的关键在于：
①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；
②决定适当的人数，一般10～30人较好；
③拟定好意见征询表，因为其质量直接关系到决策的有效性。
（3）名义小组技术
名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，其特点是背靠背，独立思考。
①召集具备一定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求独立地将想法罗列出来；
②按次序让与会者陈述自己的观点或方案，每次每个成员只能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完；
③与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点；
④与会者不可以和其他人交谈，交流观点，除非是请求解释观点；
⑤小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。
（4）哥顿法
哥顿法，又称提喻法，是指一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。
①特点：不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化向与会者提出。
②优点：将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法。
③难点：主持者如何引导。
④与头脑风暴法的区别：头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体意见；而哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。
2．定量决策方法
定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
定量决策方法的类型：
（1）确定型决策方法
确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。确定型决策方法的常用模型包括：
①线性规划法
线性规划法是在资源限制或约束条件下寻求最优决策的方法，即在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。其步骤包括：
a．确定影响目标的变量；
b．列出目标函数方程；
c．找出实现目标的约束条件；
d．找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
②盈亏平衡点法
盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。
盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零。
作用：盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。
（2）风险型决策方法
风险型决策又称统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”。
①期望损益决策法
期望损益决策法是通过计算各个方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。其步骤如下：
a．确定决策目标；
b．根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并估计发生的概率；
c．根据自然状态的情况，充分考察企业的实力，拟定可行方案；
d．根据不同可行方案在不同自然状态的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；
e．计算各可行方案的期望损益值；
f．比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。
②决策树分析法
决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适于分析比较复杂的问题。
a．决策树构成
决策树包括决策结点“口”，是决策树的出发点；方案枝，从决策节点引出，每个方案枝代表一个可行方案；状态结点“○”；概率枝，从状态结点引出若干概率枝，每个概率枝表示一种自然状态；损益值，位于概率枝的末端。决策树的一般结构，如图1-8所示。
图1-8 决策树
b．决策步骤
第一，绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。
第二，计算每个结点的期望值，计算公式为：
状态结点的期望值=∑（损益值×概率值）×经营年限
第三，剪枝，即进行方案的选优。计算各方案在整个经营有效期间的净效果，即最终期望值。计算公式为：
方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值-该方案投资额
第四，比较各方案的净损益值，选取最大者，并将其数值作为决策结点的损益值，标在决策结点的上方。其余方案枝则一律剪掉。
（3）不确定型决策方法
不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策，其思考原则包括：
①乐观原则
乐观原则是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
②悲观原则
悲观原则是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。
③折中原则
多数情况下，折中决策者既非完全的保守者，又非极端冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中原则。其决策步骤如下：
a．找出各方案在所有状态下的最小值和最大值；
b．决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α（0<α<1），最小值的系数随之被确定为1-α, α又称乐观系数，是决策者乐观程度的度量；
c．用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；
d．取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。
④后悔值原则
后悔值原则是用后悔值标准选择方案。后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。其步骤如下：
a．计算损益值的后悔值矩阵，方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值；
b．从各方案中选取最大后悔值；
c．在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。
⑤等概率原则
等概率原则是指当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一市场状态具有相等的概率，并以此计算各方案的损益值，进行方案选择。
【例1.18】某企业的总固定成本为60万元，单位可变成本为12万元，产品单位售价为17万元，则该产品盈亏平衡点的产量是（ ）万件。[2015年真题]
A．5
B．10
C．12
D．15
【答案】C
【解析】盈亏平衡点的产量的计算式为：盈亏平衡点的产量=固定成本/（销售单价-单位变动成本）。由题意可得，该产品盈亏平衡点的产量为：60/（17-12）=12（万件）。
【过关练习】
一、单项选择题（每题的备选项中，只有1个最符合题意）
1．（ ）模式在实施过程中有可能失去战略的灵活性。
A．指挥型
B．变革型
C．合作型
D．文化型
【答案】B
【解析】在企业战略实践中，战略实施有指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型五种不同的模式。其中，变革型模式的缺点是过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。
2．从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（ ）。
A．形成期
B．成长期
C．成熟期
D．衰退期
【答案】B
【解析】进入成长期时，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长。同时，有不少后续企业参加进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出。
3．在行业生命周期的成熟期，市场需求呈现出多样化、复杂化与个性化的变化趋势，市场竞争更为激烈，这时企业应积极实施（ ）。
A．成本领先战略
B．无差异战略
C．集中战略
D．差异化战略
【答案】D
【解析】进入行业成熟期后，一方面行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长；另一方面行业内部竞争异常激烈。此时企业应采取差异化战略，通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。
4．2014年底，某公司的战略作出重大调整，该公司宣布，为了集中资源与其他公司在手机市场上竞争，它将剥离半导体业务，这种战略属于（ ）。
A．放弃战略
B．暂停战略
C．转向战略
D．一体化战略
【答案】A
【解析】放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。题中，该公司剥离半导体业务，回收资金，控制成本支出以改善现金流为手机业务领域提供资金，集中资源与其他公司在手机市场上竞争，属于放弃战略。
5．以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供专家分析判断，以提出新的论证的决策方法是（ ）。
A．头脑风暴法
B．德尔菲法
C．淘汰法
D．名义小组技术法
【答案】B
【解析】德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供专家分析判断，以提出新的论证。几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
二、多项选择题（每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项）
1．企业战略实施流程包括（ ）。
A．战略变化分析
B．战略方案分解与实施
C．衡量实际绩效
D．战略实施的考核与激励
E．制订绩效标准
【答案】ABD
【解析】战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地达成企业战略目标的过程。战略实施流程包括：①战略变化分析；②战略方案分解与实施；③战略实施的考核与激励。CE两项均属于战略控制流程的步骤。
2．下列方法中，企业可选择的战略控制方法有（ ）。
A．平衡记分卡
B．PESTEL分析法
C．杜邦分析法
D．杠杆分析法
E．利润计划轮盘
【答案】ACE
【解析】战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果，战略控制的方法包括：①杜邦分析法，是基于财务指标的战略控制方法；②平衡计分卡，是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法；③利润计划轮盘，是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
3．在一个行业里，普遍存在的基本竞争力量有（ ）。
A．替代品或服务的威胁
B．新进入者的威胁
C．行业中现有企业间的竞争
D．行业协会
E．供应者和购买者的谈判能力
【答案】ABCE
【解析】在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内在结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。
4．下列各项中，适用集中战略的企业有（ ）。
A．在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在
B．企业在产品或服务上具有领先的声望
C．有很强的研究开发能力
D．有能力使用先进的生产设备
E．企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标
【答案】AE
【解析】集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。适用集中战略的企业主要包括：①在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；②没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略；③企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；④企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
5．科学经营决策方法中的定性决策方法有（ ）。
A．头脑风暴法
B．德尔菲法
C．线性规划
D．名义小组技术
E．盈亏平衡点法
【答案】ABDE
【解析】定性决策方法又称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。定性决策方法主要包括：①头脑风暴法；②德尔菲法；③名义小组技术。C项属于定量决策方法。
三、案例分析题（由单选和多选组成）
在电器化比较普及的中国，海尔电器凭借自己在洗衣机行业的技术优势，以低成本挑战市场，先后三次引发降价风潮。第一次于1994年，海尔率先打响了“民族保卫战”，成功地压缩了进口品牌在国内市场的份额。第二次于2000年，海尔再次打出了降价这张王牌，此次降价产品的重点是滚桶式洗衣机，通过降价，使滚桶式洗衣机快速得到普及，同样也扩大了市场份额。事隔五年以后，海尔又将降价目光转移到全自动洗衣机。通过三次降价行动，公司销售额增长17.89%，在中国洗衣机行业中排名第一，确立了海尔洗衣机在国内的地位。
1．海尔洗衣机通过三次降价占领市场采用的是（ ）竞争战略。
A．集中
B．成本领先
C．发展
D．差异化
【答案】B
【解析】海尔洗衣机为占领市场而采用成本领先战略。成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
2．企业实施成本领先战略的条件有（ ）。
A．企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损
B．研发、生产和营销等部门能够进行有效的协调与配合
C．建立起严格的、全面的成本控制系统，并且能够在企业各个部门得到有效执行
D．必须具有先进的生产工艺技术和现代化技术装备，能够进行大批量生产
【答案】ACD
【解析】企业实施成本领先战略的条件包括：①适用于大批量生产的企业；②企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，形成较高的市场份额；③企业有能力使用先进的生产设备；④企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。B项属于差异化战略。
3．企业实现成本领先战略的途径有（ ）。
A．增加人力
B．高工资
C．追求规模经济
D．技术创新
【答案】CD
【解析】企业取得成本领先战略优势的途径包括：①规模效应；②技术优势；③企业资源整合；④经营地点选择优势；⑤与价值链的联系；⑥跨业务相互关系。