第7章 市场和产品“两手都要硬”(3)

后来，事情的进展却出乎人们的意料：豪门啤酒最终没有卖给华润，而是卖给了法国陈氏兄弟。

当豪门啤酒的归属水落石出之时，华润啤酒也站了出来，对它与达能就豪门啤酒的并购谈判进行表态。华润啤酒的说法是，达能中国看上怡宝，是在1998年，华润啤酒有意转让怡宝同样是在1998年。而华润啤酒与达能中国就收购怡宝公司进行的前后长达四年的谈判于2002年6月初终止，华润啤酒将继续经营怡宝，同时继续加大在啤酒行业的投资与经营力度。

当时达能用以同华润啤酒交换的筹码正是豪门啤酒。对于华润啤酒来说，如果收购豪门啤酒，对于增加其在华北市场的布局与竞争力也有着相当的益处。在这样的前提下，华润啤酒与达能坐到了一起，开始了交换股权的谈判，并在1999年双方达成一个优先收购的保密协议（这个保密协议有效期经数度延期至2002年4月）。这个协议的主要内容包括两点：一是此项交换收购行为是两家公司的股东在海外资本市场上进行的纯粹的交易，管理层不参与收购行为，两家均不得向外界透露有关收购谈判的消息；二是达能如要在深圳或华南地区收购饮用水公司，首先要选择怡宝，而华润要在河北地区收购啤酒企业，首先要选择豪门啤酒。然而，双方第一次的交换收购并未能成功。原因是，当时怡宝公司受在深圳的豆奶投资项目经营效益不佳的拖累，财务报表上出现较大亏损，相反豪门啤酒在河北与天津地区的市场做得不错，两家公司的情况差距太大，无法对等交换。于是，华润啤酒提出一个新的收购方案，即以相当的现金和怡宝公司来交换达能手中豪门啤酒和东西湖啤酒的股权，达能方面拒绝此方案。第一次股权交易以失败告终。

就在双方就收购东西湖啤酒的谈判进行顺利的时候，华润啤酒与达能之间有关怡宝与豪门啤酒交换收购的攀升，而豪门啤酒方面则大不如前；同时，华润啤酒借天津华润啤酒公司的生产销售的大好形势，使其在华北市场的布局与竞争实力大为改善。因此，华润啤酒董事会作出一个决策，即华润啤酒继续在饮料行业有所作为，而通过另一种方式向达能方面要一个较高的收购价。但由于双方不能达成共识，双方都决定终止谈判。而华润啤酒于终止谈判的第二天决定，向天津华润啤酒增加投资１亿元，用于设备和技术改造，并在一段时期内不再在天津与河北当地收购啤酒企业。

就这样，豪门啤酒的命运一波三折。不知道当年英姿勃发的陈老英雄对此会做如何感想。英雄远去，辉煌不再，真的是可惜可叹！

事实上，豪门啤酒的曲折命运只是全球化背景下中国啤酒业发展的一个典型代表，真的是见一叶而知天下秋。

1996年《中国青年报》的一篇报道让人们惊呼“狼真的来了”。这篇题目为《国啤：不卖牌子行不行》的报道说：中国轻工总会4月的最新消息称，中国年生产能力超过5万吨的啤酒企业，合资率已经达到了70%，年产10万吨以上尚未合资的啤酒企业，仅存浙江的钱江啤酒和北京的燕京啤酒等少数几家！

要知道，1996年中国最大的政治事件就是确定收回香港主权，百年国耻，一朝尽雪。而在经济上，中国安全平稳地进行了“软着陆”。可以说，中国正蒸蒸日上。

蒸蒸日上的还有国人的情绪。1996年，中美之间的贸易战真真假假地持续了整一年，而《中国可以说不》这本书在大街小巷卖得火了，紧跟着国人一起喊“不”！

但喊归喊，依然挡不住外资进军中国的步伐。中国啤酒业是外资进入最频繁也是最快的一个行业。

当时，全球排名的前五大啤酒商美国AB、荷兰海涅根、美国米勒、日本麒麟和澳大利亚福斯特都来到了中国，而日本的四大啤酒商也不例外，除了刚提到的麒麟啤酒之外，朝日、三得利和三宝乐也纷纷进入了中国。至于当时排名全球第六的南非SAB、排名第七的丹麦嘉士伯，以及英国的巴斯、德国的贝克、菲律宾的生力、比利时的时代、新西兰的狮王等各路神仙一股脑地涌入了中国这块市场。

如果我们了解了中国啤酒市场究竟有多大，也就不难理解它们都纷纷来中国淘金的原因了。当时有一份被媒体纷纷引用的报告显示，从1990年到1994年期间，中国啤酒的消费量上升了108%，是全球上升速度最快的。而1994年，全球啤酒消费量最高的10个国家是捷克、德国、丹麦、爱尔兰、奥地利、英国、澳大利亚、美国和斯洛伐克，其中，捷克的人均消费是159.6升，德国的是138.3升，就连排名第10位置的斯洛伐克的人均消费还86升。与此相比，中国的人均消费却少得可怜，即使到1995年也还不过12升。差距也就意味着空间，意味着机会。

而外商们所看中的却恰恰是这个差距。

1.豪门啤酒由盛而衰，不过九年，给我们最大的启示是：基业长青是一件多么困难的事情！其大赢和大输的经历告诉我们：稳扎稳打量力而行对于一个企业的成长是极其的重要。

2.中国啤酒业早在中国加入WTO前10年左右就已经开始遭遇到了全球化竞争的阵痛，但为何啤酒业的全球化成长经验和教训没有有效及时地传递给中国商界呢？燕京绝不无条件合资

以上我们谈到了一点，就是燕京啤酒面对汹涌的外资潮而从容应对，既不内部联营也不外部合资。

关于与外资合不合资的事情，李福成也曾深思熟虑过。他一面请教高人，一面暗自进行了一圈调查研究。李福成自言自己非常喜欢看《孙子兵法》、《毛泽东选集》，他深深知道“没有调查研究就没有发言权，没有决策权，没有领导权”的道理。

1993年，在李福成的指挥下，燕京啤酒集团确立了事关企业前途和命运的三个命题：第一，调查国内和国际啤酒市场的生产量和消费量，确定本企业的发展规模；第二，调查国内啤酒行业的招商引资情况，确定本企业的发展方向，即是否走合资的道路；第三，广泛接触想到中国投资的国外啤酒厂商，摸清他们的来意，确定本企业的引资规模和股份出让比例。通过对全球十几家大中型啤酒企业的合资情况进行调查，结果让李福成大吃一惊：一部分企业合资后，改变了原来生产经营比较被动的局面，而资金的引进也确实为企业注入了活力，但这部分企业都是亏损的多，没有市场，没有拳头产品；一部分企业的生产经营有一定困难，急于借助外力，但合资后资金进入不利，企业被外方拖着走；还有一部分企业，合资后被外方控股，而有的外商买啤酒厂不是为了生产啤酒，而是像炒房地产一样炒啤酒厂，企业成为外商进行资本交易的砝码……

有一次，燕京啤酒的老朋友、德国克朗斯的副总裁金保罗先生来访，李福成带上几个副总，在北京宴请副总裁先生。酒过三巡，李福成说：“今天，一是为老朋友接风洗尘，二是想向老朋友请教一个问题：到底什么叫利用外资？如果您现在是燕京啤酒的总经理，在合资的问题上，您怎么办？”

副总裁先生回答得很是爽快：“如果三五年内不会被别人吃掉，我就暂时不合资，即使合资，也要牢牢地掌握控股权。否则，就不是你利用外资，而是别人利用了你。”对于什么叫利用外资，金保罗先生举例说，当时在他们德国，要花1亿马克建一个一定规模的工厂，为了减少竞争压力，削弱竞争对手，他们用1.2亿马克，买了两个同样规模工厂股份的60%，这样他们就可以控制两个企业。“不管那两个40%是谁的，我们控股，就是我们说了算。”

真是听君一席话，胜读十年书。李福成认为金保罗先生讲得非常透。

高人也请教了，研究也做了，李福成的心里也有数了：与外商合资的目的无非是引进资金、引进技术和引进管理三条，这三条燕京啤酒都是不着急的；燕京关于合资的门并不是全部关死，但要保证合资不失去控股权，不合资不失去市场。具体原则是，外商要控股51%以上的坚决不合，但要入股30%以下的燕京啤酒欢迎。

本着这样的原则，燕京啤酒也与外商积极地接触和交流，仅仅1994年上半年，到燕京啤酒寻求合资的国外啤酒商和投资者，就有20多拨。可是让李福成感慨的是，这些人一上来就“狮子大张口”，要控股权！

但一次与外商尝试谈判的切身经历则让李福成在不能无条件合资的问题上更加明确了。有一次，李福成跟新西兰一家公司的代表谈合资，外商代表给李福成提出了一个很简单的问题：问燕京啤酒在北京的市场占有率多大。李福成回答说是80%。代表接着又问天津呢、河北呢……说到河北的时候，李福成说市场占有率大约7%~8%吧。这位代表说那怎么行，这是一个潜在的市场。李福成说河北还有好多牌子呢，豪门、山海关、钟楼等等，有很多啤酒厂，咱们全占了人家怎么办？外商代表当时说了3个字：“吃掉它！”

“吃掉它！”当这三个字从代表口中一说出来，敏锐的李福成一激灵：“你今天是吃我来了！”

后来，李福成又专门就合不合资问题请教过中国发酵食品研究所的总工程师、燕京啤酒的顾问管敦仪教授。李福成当时对管教授这样说：“你世界各地的大啤酒厂都跑过，你说一句实话，咱们中国的啤酒工艺比国外的到底落后多少？”管教授回答说：“我看一点都不落后。”

“日本朝日啤酒公司的副总裁来中国的时候也说，中国啤酒的工艺水平不低于日本。听了这两个人的话让我感到心里特别有底儿。”李福成接着说道，“所以，我们只能是握手而不言‘合’了！”

坚决不肯放弃控股权的燕京啤酒及其总经理李福成一时间成为了中国民族啤酒工业的骄傲，各大媒体争相报道。1999年年底的时候，李福成曾经与著名经济学家艾丰有过一次深入的对话。

在这次对话中，艾丰给予了李福成的绝不无条件合资策略高度的评价。他说：“合资、合作本身是一种市场竞争的方式。其实这里面还有一个宏观和微观的关系。从国家的宏观角度看，把外资引进来了，促进了我国经济发展，就是成绩；从企业的角度看，还要具体化，外国的钱进来了，是你控制别人还是别人控制你，这是关键。金保罗先生说得挺好，我控制别人，就是别人的钱为我用。别人控制你，就是别人利用了你的钱。我控股，我可以选择经营方向，我有经营管理权。当然，控股不控股不是绝对的，要看双方的实力，也要看合资的具体意图。理解是一回事儿，操作又是一回事儿。引外资跟借外债不一样，借外债来的是资金，而引外资，人家来投资是一个主体，是个活东西，这便产生了控制权的问题。”

当时，也有个与李福成比肩的人物，他就是浙江钱江啤酒集团的总经理黄伟成。面对外商十多次的登门造访，黄伟成一直不肯放弃“中华”品牌。

不过，到2004年，浙江钱江啤酒最终也没能摆脱被并购的结局。虽然，2004年的钱江啤酒集团已经不再是国有企业，在2003年完成改制后，成为自然人持股的大型企业，而其总经理孔飞跃在钱啤集团的股权约为70%。2004年3月11日，华润啤酒第36次张开自己收购的大口，高调将钱啤集团收入囊中。而当时还在华润集团总经理位置上的宁高宁、华润啤酒总经理王群同时亲临杭州，从钱啤集团手中接过了70%的股权，同时也接过了浙江啤酒的控制权，这也是华润啤酒首次跨过长江在江南布设战略要点。

中国酿酒工业协会啤酒分会理事长肖德润对媒体表示，华润啤酒的此次收购，已经打破了中国啤酒业几十年来由青岛啤酒独霸江湖的格局，因为加上钱啤集团60万吨的啤酒产能，华润啤酒在全国的啤酒年产能已经超过了400万吨，首次超过青啤跃居全国第一位置。

我们在感慨华润啤酒资本长袖擅舞的同时，也在感慨钱江啤酒原总经理黄伟成当初的“坚决”，以及继任者孔飞跃的“经营之道”。因为，此次孔飞跃向华润啤酒出售了50%左右的股权，而按照钱啤集团8.6亿元的总资产计算，50%的股权即使不溢价转让，变现额度也在4.3亿元。有媒体说，如果除去负债，通过此次并购行为，孔飞跃的股份变现额度大约为1.3亿元。